En bref, dans cet article : - comment organiser vos équipes pour performer sur votre stratégie d’abonnement - les piliers de la viabilité économique de votre modèle - cas pratique sur l’expérimentation (Irish Times) : pourquoi les tests nous font grandir plus vite - cas pratique pour diversifier son audience (Hamburger Tageblatt) : changement en interne
En termes d’abonnement, la tendance actuelle n’est pas à la fête, avec l’envolée du coût de la vie et un récent sondage de l’INMA estimant à 32% le nombre d’abonnés se désabonnant d’un média cette année.
Cependant, lorsque la conférence débute par un sondage sur l’avenir des abonnements, les réponses des participant.e.s sont positives :
- 54% s’attendent à un ralentissement de la croissance des abonnements dans les 6-12 prochains mois mais sont confiants pour le long terme ;
- 39% sont optimistes et estiment que les abonnements continueront de se développer soit de la même manière, soit plus rapidement encore ;
- Et seulement 7% sont pessimistes et s’attendent à une récession.
Alors quels sont les principaux enseignements de l’INMA pour réussir sa stratégie d’abonnement sur le long-terme, pour un modèle économique pérenne et florissant ?
Ce que nous avons retenu de la conférence s’articule en 4 points.
1. Planifier stratégiquement : comment structurer ses équipes, répartir les tâches et les responsabilités
Commencez par structurer votre entreprise pour le produit que vous souhaitez mettre en place ou développer : l’abonnement. Insufflez une vision sur 3-4 ans pour votre stratégie et définissez un cadre clair.
Daisy Donald et Tim Part de FT Strategies proposent une structuration avec 3 équipes transversales :
- La première équipe est responsable des abonnements dans leur ensemble. Elle donne l’impulsion stratégique avec les objectifs et les résultats attendus (1)
- La deuxième équipe se charge de contrôler le projet et ses avancées, notamment en priorisant les objectifs et les hypothèses et communiquant avec l’ensemble de l’entreprise les résultats obtenus (2)
- Enfin, la dernière équipe expérimente : elle effectue les tests, fait remonter ses résultats. Cette équipe s’occupe donc de gérer les abonnements au quotidien, qui a “les mains dans le produit” (3)
Selon la taille de votre structure, un « rôle » peut correspondre à une sous-équipe ou une de vos multiples casquettes si vous chapeautez l’ensemble. Néanmoins, l’idée reste identique et met en lumière un processus : créer (1), contrôler (2), développer (3).
Ce développement se fait sans grandes prises de risques car il se fait sous forme de tests, ce qui réduit les coûts engendrés. Tester (et on le verra concrètement ci-après avec des exemples d’A/B tests du Irish Times) permet de développer continuellement vos produits, votre audience, de faire grandir vos équipes grâce à une approche basée sur l’apprentissage.
2. Garder le cap : comment assurer la viabilité économique de son modèle et concentrer sa stratégie sur ce qui ne change pas
En analysant les modèles économiques de plus de 450 éditeurs à travers le monde, FT Strategies a identifié trois piliers sur lesquels reposent un modèle éditorial viable :
- Un produit différencié, c’est-à-dire un produit qui apporte de la valeur au consommateur et qui est perçu comme tel ;
- Un modèle économique solide ;
- Des fondamentaux, comme la capacité à expérimenter et à apprendre pour développer un produit ou le contexte économique avec un marché propice au développement du produit en question.
Le marché est, certes, sans cesse en train d’évoluer ; il n’empêche que le noyau de votre stratégie peut rester le même. Sulina Connal, Managing Director, News and Books Partnerships -EMEA at Google, prend l’exemple d’une requête sur le célèbre moteur pour expliquer cette permanence. Les utilisateurs, lorsqu’ils cherchent une information, n’ont pas changé leurs critères de recherche : ils continuent de chercher une information vérifiée et pertinente. Toujours. Quoiqu’il arrive.
Ainsi, les critères de Google se concentrent toujours sur la langue, la localisation et l’expertise de l’information ; la langue et la localisation pour assurer une pertinence couplée à l’expertise, c’est-à-dire une information vérifiée et de qualité. Envisager votre stratégie à partir de cette base permet de se rappeler pourquoi on fait les choses, et ce que l’on cherche à accomplir. Des ajustements, bien sûr peuvent être nécessaires dans la réalisation de ceux-ci. Mais garder en tête la permanence des intérêts des lecteurs n’est pas un frein à l’expérimentation.
3. Cas pratique : expérimenter via les A/B tests, l’exemple du Irish Times
The Irish Times a lancé une stratégie metered en 2015 et compte désormais 130 000 abonnés. Cliona Mooney, responsable des abonnements de l’éditeur, a illustré leur volonté d’expérimenter avec deux exemples d’A/B tests.
- The Irish Times a réalisé un essai de 4 semaines pour attirer une nouvelle audience : les Irlandais habitant à Londres.
- Pourquoi cette cible ? Une opportunité business : 370 000 irlandais habitent Londres ;
- Comment les tests ont-ils été mis en pratique ? Publication de 8 articles “Irlandais à Londres” et 8 articles “contrôle” sur une période de 4 semaines ;
- Quels résultats ?
- Le contenu ciblé sur Londres suscite a minima deux fois plus d’intérêt de la part des lecteurs londoniens comparé aux autres types de contenu publiés ;
- Il y a eu une augmentation globale du nombre de lecteurs londoniens pendant l’expérimentation.
NB : le pic en termes de lectorats de la semaine du 12 septembre correspond à la mort de la reine.
Il s’agit donc de résultats en termes de trafic mais non de conversion en abonnés, car il est encore trop tôt pour évaluer l’impact de cette acquisition et engagement sur les conversions finales.
2. La mise en place d’un paywall pop-up sur 75% de leur audience
Le résultat ? Un taux de conversion bien plus élevé que leur paywall traditionnel (ci-dessous)
4. Cas pratique : diversifier son audience, l’exemple du Hamburger Tageblatt
Cordula Schmitz du quotidien régional Hamburger Abendblatt nous partage son expérience pour diversifier l’audience de leur média. Leur équipe cherche en effet à attirer un nouveau groupe d’audience, les 35-55 ans. Pour cela, ils restructurent une partie de leurs services et offres éditoriales.
Concrètement, les changements en interne se font en redéfinissant les interactions entre les journalistes et l’équipe marketing, de manière à ce que les journalistes utilisent les données sur leurs articles pour alimenter leur stratégie éditoriale. Néanmoins, quelles mesures prioriser, quelles données regarder ? L’engagement semble être une réponse quasi-unanime tant de nombreux médias présents, comme le quotidien italien La Repubblica, ont insisté sur ce point : privilégier une lecture de qualité au nombre de vues, notamment en se basant sur la profondeur de scroll.
Les changements en interne ne sont, évidemment, pas toujours nécessaires et diversifier son audience ne veut pas seulement dire changer le contenu proposé. Le Financial Times, souhaite, par exemple, attirer les étudiants et réfléchit actuellement à une offre d’abonnement qui serait plus abordable que celles actuelles, qui ciblent les professionnels.
