Dans le cadre d'une réorganisation du département Marketing du New York Times, Perrine Pavageau a pris le rôle de “Program Manager”, un rôle à la croisée de la vision stratégique et de l’exécution (lire notre article ici). Son principal objectif : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing. On peut identifier le Program Management à la fonction d’un PMO (Project Management Officer), vu plus fréquemment dans des Directions Produit ou Tech, qui apporte aux équipes les méthodes et outils qui leur permettront de réaliser leurs objectifs. Un PMO peut aussi gérer ses propres projets, dont les acteurs ont souvent des objectifs très différents les uns des autres. Une fonction qui répond aux questions “comment on fait ?”. Un interlocuteur vers lequel les équipes peuvent se tourner pour exprimer leurs challenges organisationnels. Dans cette série d’articles, Perrine raconte 5 projets concrets qu'elle a menés dans cette fonction pour le New York Times. Aujourd'hui, l'épisode 4 : le projet "Speed & Agility".
“Speed & Agility in Creative Execution”. Drôle de nom pour un projet ! Il a été initié par le management qui a voulu faire de la recherche d’efficacité une priorité, dans un contexte d’évolution constante de la stratégie et de demande croissante de projets.
Les objectifs :
- Compresser le temps d’exécution pour permettre un rythme plus soutenu de campagnes
- Trouver des solutions pour absorber une demande croissante de livrables à tous les niveaux (briefs créatifs, plans médias, versioning des assets pour nouveaux segments et nouveaux formats, personnalisation, A/B tests)
- Permettre plus de flexibilité pour changer les messages, les visuels ou les offres en cas de revirement stratégique.
Le rôle et les livrables du Program Manager dans ce projet au nom de code intriguant :
- Consulter les équipes sur les points bloquants et pistes d’amélioration
- Proposer un plan d’action au management et définir des KPIs
- Faire valider le plan d’action
- Suivre l’implémentation du plan d’action et assister les équipes dans le quotidien après rollout.
Plusieurs pistes ont été identifiées, dont certaines déjà évoquées dans les articles précédents. Je vais vous parler ici de la planification trimestrielle des campagnes abonnements.
Voici les “pain points” récurrents qui ralentissait les projets :
- De trop nombreux projets étaient lancés en même temps, les briefs créatifs ne pouvaient pas être prêts à temps
- La création des plans médias en interne ajoutait plusieurs semaines aux plannings
- Le principe de validation des visuels et textes créait des blocages.
La solution identifiée : anticiper, sur les campagnes d’abonnement promotionnelles, la planification des campagnes au niveau trimestriel.
Comment ?
- En demandant aux Marketing Managers de définir une stratégie en amont pour le trimestre
- En mettant en place des marketing kickoffs et des briefs créatifs trimestriels afin que les équipes créatives puissent avoir du temps pour planifier les concepts et la cadence des visuels
- En créant un système de templates ou en réutilisant des créations pour les campagnes récurrentes
- En assurant un alignement sur les deadlines pour les plans médias et “master docs” (fichier avec liste des livrables).
L’idée derrière cela : avoir un cadre de campagne déjà prêt, pour pouvoir laisser la capacité aux équipes de “pivoter”, c’est-à-dire changer de messages ou de visuels en fonction de changements de stratégies ou de nouvelles opportunités identifiées.
Un système avec des avis pour et des contre
Pour :
- Plus de temps pour les équipes créatives et média pour penser et créer des visuels et des supports de grande qualité
- Une meilleure cohérence dans la cadence de ce que voient les clients potentiels
- De beaux systèmes créatifs mieux exploités car utilisés plusieurs fois, donnant une identité forte et cohérente
- Moins de réunions car un seul kickoff et briefing pour le trimestre.
Contre :
- Le risque de prévoir une superbe campagne qui ne verra pas le jour ou sera modifiée car le contexte (politique, social ou autre) aura changé entre le moment de la conception et le moment de la parution
- En réalité, de nombreux check-ins sont nécessaires pour assurer la pertinence des plans médias et des concepts.
Selon moi, c’est une stratégie envisageable pour un type de campagne précis, avec une certaine récurrence et une équipe expérimentée dans son domaine. A ne pas envisager sur un scope multi-produit ou pour l’introduction d’un nouveau bundle par exemple.
Justement, passer sur un modèle d’anticipation pour des campagnes plus “routinières” permet une plus grande innovation lors de lancements plus spécifiques. On peut même envisager que des équipes gérant des campagnes déjà “sur les rails” puissent venir en aide à des équipes plus petites en plein lancement produit.
