Le Figaro a réussi un tour de force : diviser par deux le temps nécessaire pour souscrire un abonnement, passant de 50 à 25 secondes. Derrière cette amélioration substantielle, un chantier titanesque baptisé AMEX (Amélioration de l’Expérience Utilisateur), lancé il y a quatre ans pour internaliser et moderniser toute la gestion des abonnements. Nous avons rencontré Valentin Jubert, Directeur des Abonnements Numériques, et Benjamin Lupu, Product Manager Lecteurs et expérience abonnés.
Un projet structurant porté par la culture de l’interne
Le projet AMEX est né en 2021 d’une volonté claire du Figaro : moderniser et maîtriser son infrastructure d’abonnement.
En chiffres, AMEX c’est :
- 2 ans de préparation
- 2 ans de mise en œuvre
- 100 personnes mobilisées
Historiquement, la gestion des abonnements était entièrement externalisée chez GLI avec leur outil Loggia, prestataire historique du print. Pas suffisamment adapté aux besoins numériques, Le Figaro sous-traitait ainsi un élément central de son modèle économique en subissant nombre de frictions inutiles et freinantes.
« Le marketing devait attendre des semaines pour chaque nouvelle opération. Pour les équipes produits et tech, c’était une perte de temps injustifiable »
L’objectif était clair : rendre les équipes plus autonomes, simplifier l’expérience utilisateur et moderniser l’ensemble des processus.
Une organisation en triptyque
Dès le départ, le projet s’est structuré autour d’un triptyque fort : Produit, Tech et Marketing. « Le succès, c’est cette collaboration étroite entre nous trois : Valentin Jubert (Marketing), Benjamin Lupu (Produit) et Sandrine Crozat (Technique). Personne n’était simple client d’une autre équipe : on a conçu l’outil pour nous-mêmes », explique Benjamin Lupu, Product Manager Lecteurs et expérience abonnés.
L’implication de la direction générale a aussi été déterminante. « Les équipes dirigeantes, dont Marc Feuillée (DG du Figaro), ont été des sponsors impliqués et suivaient le projet chaque semaine. Ça change tout !», ajoute-t-il.
Objectifs : un projet structurant
Ce projet a poursuivi plusieurs ambitions majeures :
- Réduire la dépendance à des prestataires et internaliser la connaissance stratégique.
- Moderniser les tunnels d’abonnement, tant pour les utilisateurs que pour les équipes produit et marketing.
- Rendre les équipes marketing autonomes dans le lancement des offres et campagnes.
- Harmoniser les espaces clients des différentes marques du groupe (Le Figaro, Gala, Le Particulier). Désormais, un unique espace “Mon compte” regroupe toutes les informations d’un profil.
- Refondre et améliorer l’ensemble des flux de données afin de les rendre fiables et de pouvoir les distribuer à l’ensemble des systèmes internes.
Expérimentations et choix technologiques
L’une des briques sous-jacentes de ce grand projet était bien entendu de changer de plateforme de gestion des abonnements numériques. Le choix final – Chargebee – n’a été fait qu’après plusieurs POC :
- Un POC interne pour voir s’il était possible de tout développer en interne
- Un POC pour tester Stripe Billing, qui s’est avéré être trop limité pour les besoins du Figaro
- Des discussions approfondies ont également eu lieu avec Zuora, avec qui il n’a pas été possible de réaliser de POC
- Chargebee, choisi après un POC de trois mois, offrant le bon équilibre entre richesse fonctionnelle et agilité.
« Riche fonctionnellement, Chargebee a également été très transparent sur ce qu’ils peuvent faire et ne pas faire. Notre équipe technique a été emballée. Nous avons mis en place une chaîne Slack entre nous, ce qui a été top pour l’efficacité ! Leur équipe de support technique est en Inde mais on n’a jamais ressenti le décalage horaire, ils semblaient dispos H24 pour nous – pour des prix vraiment raisonnables. », explique Valentin Jubert.
« Par contre, la connaissance de notre modèle de données et de nos métiers était limitée, chez tout le monde. On a dû prendre une grosse partie du travail de traduction de offres GLI vers Chargebee de notre côté » ajoute Benjamin Lupu.
Une refonte totale en plusieurs étapes
Le projet AMEX s’est déroulé en plusieurs phases :
1. Refonte de l’espace personnel : refonte totale de l’espace « Mon compte », unifiant six espaces différents (print + numérique des trois titres du groupe : Le Figaro, Gala et Le Particulier) en un seul – octobre 2024.
2. Nouveaux tunnels d’acquisition : testés sur une partie de l’audience en novembre 2024 avant généralisation en décembre.
3. Migration des abonnés numériques : passage progressif à Chargebee, en remplacement de GLI pour les abonnés numériques B2C début 2025
4. Intégration d’un nouvel outil pour le service client : intégration tardive mais indispensable de Salesforce en cinq mois, avec un MVP « à l’os » pour tenir les délais de décembre 2024
Outil de service client en lignes de commande avant… et avec une interface graphique, après
5. Refonte des flux comptables et data : mise à niveau des flux comptables et synchronisation des données avec un futur projet de CDP groupe (Treasure Data).
Des choix drastiques pour simplifier l’expérience utilisateur
Le Figaro a fait des choix radicaux pour fluidifier l’expérience utilisateur :
- Mobile first : 80 % des visites se font sur mobile, la priorité a donc été mise sur un design ultra-optimisé.
- Moins d’offres, plus de clarté : plutôt que d’inonder l’utilisateur de choix, une seule offre est mise en avant, avec une variation de prix en fonction de différents critères
- Trois offres claires :
- Access (10-12 €) : contenu numérique + la version numérique du quotidien (PDF) + partage d’un article + la possibilité de commenter les articles
- Premium (15-17 €) : + 2 comptes supplémentaires + les versions numérique du Figaro Magazine et de Madame Figaro (PDF) + les applications Figaro Jeux et Figaro Cuisine
- Premium+ (20-22 €) : 2 comptes supplémentaires et les versions numériques des magazines Figaro Histoire, Figaro Hors-série, Figaro Santé, Gala et Le Particulier
Le positionnement a été optimisé pour favoriser les abonnements Premium et Premium+, qui représentent 65 % du portefeuille et maximisent l’ARPU.
- Paiement repensé : changement de passerelle de paiement, passant de HiPay à Stripe, avec des solutions pour réduire le churn involontaire, comme la fonctionnalité de mise à jour de cartes bleues expirées.
Une migration d’abonnés titanesque
« La migration des abonnés, c’est le chantier le plus coriace », confie Benjamin Lupu. Contrairement à la refonte des tunnels, où des corrections peuvent être apportées à posteriori, une migration ne laisse pas droit à l’erreur.
D’abord, il a fallu cartographier l’existant pour comprendre les milliers de cas d’usage. Puis, trois migrations à blanc ont été réalisées avant le grand saut. « On avait une seule chance pour réussir. On a vérifié chaque abonné et chaque facture. »
Autre difficulté : la période de transition. Entre le 10 décembre – date du « Go migration » – et la migration finale le 31 janvier, plus aucun nouveau token de carte bancaire ne pouvait être pris côté Hipay et GLI. « On a mis en place des solutions de contournement pour éviter les pertes d’abonnés, mais ça a demandé un travail manuel énorme du service client, qui a été exceptionnel. »
À refaire ? Ce qu’ils feraient différemment
- Anticiper la gestion du service client et des flux comptables : « On les a pris trop tard, c’était une erreur« , reconnaît Benjamin Lupu. « Ne sous-estimez pas la complexité comptable : faites-vous accompagner par des experts. De notre côté, nous avons travaillé avec Advolis et Marc Duveau.«
- Mieux anticiper le besoin d’avoir un processus de recette robuste : « Nous avons dû reconstruire tout notre process de Q&A, avec des centaines de cas d’usage à tester. »
Un gain de temps et d’efficacité considérable
Aujourd’hui, les bénéfices sont clairs :
- Temps d’abonnement divisé par deux : 25 secondes au lieu de 50 pour souscrire un abonnement
- Taux de transformation passé de 0,7% à 0,9%
- Lancement d’une offre en quelques heures contre plusieurs semaines auparavant.
- Un tunnel d’abonnement flexible : il permet l’upsell, le cross-sell et l’ajout de nouveaux moyens de paiement à la volée.
- Un service client plus efficace : Auparavant, il fallait trois semaines de formation et trois mois de montée en compétences pour un nouveau conseiller. Désormais, un téléconseiller est opérationnel en deux jours grâce à la nouvelle interface unifiée.
En somme, AMEX a permis au Figaro de reprendre la main sur la mise en œuvre de sa stratégie numérique.
« Ce projet nous a donné une route claire pour les années à venir ! », conclut Valentin Jubert.
