Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

D’une rubrique « Free to read » (À lire gratuitement) du New York Times aux campagnes « Pay what you can » (Payez ce que vous pouvez) au Canada, nous avons rassemblé une sélection d’études de cas publiées sur Audiencers pour présenter les dernières stratégies testées par des éditeurs du monde entier afin d’augmenter leurs taux de conversion vers l’abonnement.

Tests de paywall et d'abonnement menés par les éditeurs en 2026, rassemblés par Audiencers :

> Arrêter de faire la promotion des contenus payants, commencer à mettre en avant ce qui est gratuit. Le New York Times et The Verge proposent tous deux des rubriques « Free to read » sur leur page d'accueil, inversant des années de mise en avant des contenus premium. La logique : la conversion doit avoir lieu sur l'article lui-même, et non être court-circuitée par une icône d'avertissement qui interrompt le parcours avant même qu'il ne commence.

> Vendre l'accès par petites unités. Les accès à la journée, à la semaine et le paiement à l'article du Washington Post ont permis de révéler un marché inexploité : 42 % des acheteurs d'accès flexible sont de nouveaux utilisateurs anonymes. Sur 180 jours, jusqu'à 8 % des acheteurs d'accès à la semaine, 4 % des acheteurs d'accès à la journée et 3 % des acheteurs à l'article sont devenus des abonnés à part entière.

> Laisser les lecteurs fixer le prix, puis l'ancrer. Les Coops de l'information, au Québec, ont obtenu en moyenne 3,12 $ par mois avec un minimum fixé à 1 $ pendant les trois premiers mois. Le montant suggéré dans le champ a fait la différence : 5 $ a fait passer la moyenne à 3,39 $, 6 $ à 3,50 $. 84 % des acquisitions concernaient des lecteurs qui n'avaient jamais été abonnés auparavant

> Vendre moins, pas plus. SFGATE a conservé l'intégralité de son site gratuit et vendu une application payante distincte à côté. La « Sélection » des Échos propose 9 à 15 articles par jour choisis parmi une production quotidienne de 120 à 150 articles, à un tarif de lancement de 9,90 € par mois.

> Ne pas demander dès le premier jour. Figma pose six questions lors de l'onboarding avant d'afficher les tarifs, et le  New York Times a testé une page d'accueil dont le seul bouton en haut à droite disait « se connecter ». Chaque étape poursuit un objectif unique, et au début, cet objectif n'est pas la vente.

Personnaliser le texte du paywall en fonction des centres d’intérêt du lecteur

Les paywalls dynamiques, qui s’adaptent au profil ou au contexte d’un lecteur, deviennent de plus en plus courants pour augmenter les taux de conversion. Parmi les éléments dynamiques que les éditeurs semblent tester cette année figure l’utilisation d’un texte personnalisé en fonction des centres d’intérêt du lecteur ou de l’article qu’il est en train de consulter.

Le South China Morning Post inclut un bloc mettant en avant « Toutes les histoires que vous aimez ». En Allemagne, la FAZ partage les principaux articles premium du moment. The Cut, lui, adapte le titre en fonction de l’article auquel le lecteur tente d’accéder.

Mettre en avant les contenus gratuits

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SFGATE a toujours été un site gratuit. Plutôt que d’y ajouter un paywall, l’équipe a créé quelque chose de distinct : une application payante appelée Friends of SFGATE, pensée pour construire une relation durable avec les lecteurs. Nous avons échangé avec Grant Marek, rédacteur en chef de SFGATE, et Mark Campbell, directeur marketing de l’ensemble des journaux de Hearst, quatre semaines après son lancement, pour comprendre la réflexion qui a conduit à sa création.

> SFGATE n'a pas ajouté de paywall à son site gratuit. Il a plutôt créé une application payante distincte, afin de préserver l'expérience gratuite qui a construit son audience

> Le nom « Friends of SFGATE » a été préféré à « subscription » et « membership » lors des tests, précisément parce qu'il semblait plus chaleureux qu'une transaction, tout en étant moins formel qu'une cause que les gens se sentiraient obligés de financer

> Près de 90 % des lecteurs ayant souscrit à l'essai gratuit de sept jours sont devenus des Friends payants, un taux de conversion de l'essai vers le paiement exceptionnellement élevé au regard des références généralement admises dans le secteur, même s'il est encore trop tôt pour en tirer des conclusions définitives

> La métrique principale est passée du nombre total de visites aux visites répétées : comment faire revenir une personne venue une première fois, puis une deuxième et une troisième, plutôt que de simplement compter le nombre de personnes qui viennent une fois

> Le lancement a nécessité une véritable évolution de l'organisation, et pas seulement une nouvelle application : création du premier poste de Community Engagement Program Manager, recrutement d'une deuxième personne pour l'équipe vidéo et réaffectation d'un éditeur déjà expérimenté dans la programmation d'applications pour prendre la tête de la programmation de l'app

La plupart des éditeurs répondent à la question des revenus issus des lecteurs en traçant une ligne au milieu de leurs contenus. Une partie est gratuite, l’autre est derrière un paywall. SFGATE a délibérément choisi de ne pas procéder ainsi. Le site web reste entièrement gratuit, exactement comme il l’a toujours été. La nouveauté se trouve à côté : une application distincte et payante.

Pourquoi ne pas simplement ajouter un paywall ?

Mark Campbell, directeur marketing, réfléchit à cet arbitrage depuis près de trente ans, notamment après avoir travaillé au Wall Street Journal à l’époque de son modèle freemium et au New York Times peu après le lancement de son modèle avec compteur. Pour lui, l’expérience gratuite de SFGATE sur le web est au cœur de ce qui a construit son audience, aussi bien les lecteurs fidèles au quotidien que les visiteurs ponctuels à la recherche d’informations sur la Californie. Modifier cette expérience pour y insérer un paywall risquait d’endommager précisément ce qui avait fait la valeur du site.

Plutôt que de modifier le site existant, l’équipe a donc créé un deuxième produit entièrement distinct : une application destinée aux lecteurs qui souhaitaient davantage et étaient prêts à payer pour l’obtenir.

Les données allaient dans le même sens. Sur les autres marques de Hearst, notamment le San Francisco Chronicle et le Houston Chronicle, les utilisateurs des applications affichaient systématiquement un engagement plus fort et revenaient davantage que les utilisateurs du web. Une application installée sur un téléphone tend à devenir une habitude, contrairement à un site enregistré dans ses favoris. Créer une application dédiée aux lecteurs les plus engagés de SFGATE correspondait donc à un comportement que l’équipe observait déjà.

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Ces dernières années, The Economist a développé de nouveaux produits et offres pour créer une relation plus directe et plus humaine avec ses lecteurs. Son dernier lancement, Play, est un abonnement audio et vidéo moins cher que l’offre classique. Il s’adresse à un public de plus en plus nombreux qui consomme l’information dans ces formats, mais n’est pas encore prêt à payer le plein tarif. L’offre doit aussi permettre à The Economist d’attirer de jeunes lecteurs, avant de les convertir à son abonnement complet, qui donne également accès aux articles.

Nous avons échangé avec Nada Arnot, codirectrice générale de The Economist, au sujet du lancement de Play et de la manière dont cette offre s’inscrit dans la stratégie plus large du média visant à développer sa relation avec ses audiences.

> The Economist a lancé une formule d’abonnement dédiée aux contenus audio et vidéo, proposée à un tarif inférieur à celui de l’abonnement numérique principal afin d’attirer de nouveaux publics

> L’« effet halo » : selon les premiers signaux observés, l’équipe constate une hausse des souscriptions à Premium. La présence, à côté de l’offre complète, d’une option moins chère et spécifique à certains formats agit comme un point d’ancrage et incite les visiteurs indécis à payer un peu plus pour accéder à l’ensemble des contenus.

> Une audience entièrement nouvelle : les conversions via Play proviennent presque exclusivement de nouveaux lecteurs plutôt que d’abonnés existants passant à une formule moins chère.

> Play s’inscrit dans la stratégie plus large de The Economist (avec les podcasts, les vidéos courtes et « Insider ») visant à construire des relations plus profondes et plus « humaines » avec ses audiences

Play, une nouvelle formule d’abonnement audio et vidéo

Lancée le 1er juillet 2026, Play donne accès aux contenus journalistiques audio et vidéo de The Economist dans le cadre d’une formule d’abonnement dédiée.

Cette expérimentation est actuellement menée au Canada, au Danemark, en Norvège et en Suède. Ces marchés ont été choisis précisément parce qu’ils se situent en dehors des principaux marchés de The Economist (le Royaume-Uni et les États-Unis), tout en affichant un fort taux d’adoption du streaming audio et vidéo. Ils offrent ainsi à l’équipe un environnement moins risqué pour tester l’offre avant de décider d’un éventuel déploiement mondial.

L’offre :

• 15 dollars par mois, soit un tarif inférieur à celui de l’abonnement numérique principal
• L’abonnement à Play donne accès à l’ensemble des contenus audio et vidéo également disponibles pour les abonnés Premium, sélectionnés sur une page d’accueil éditorialisée, ainsi qu’à la newsletter réservée aux abonnés. En revanche, il ne donne pas accès aux contenus écrits : les articles restent visibles mais protégés par un paywall, avec un passage à Premium comme option de déverrouillage.
• Il ne s’agit pas d’une application distincte ni d’un produit autonome, mais d’une formule d’abonnement intégrée à l’application existante de The Economist

The Economist Play comprend :

• The Economist Insider : des conversations approfondies avec les rédacteurs de The Economist et des experts du monde entier, diffusées deux fois par semaine et disponibles à la demande
• Podcasts Premium : des podcasts quotidiens et hebdomadaires consacrés à l’actualité internationale, à la politique américaine, à la Chine, aux technologies et à bien d’autres sujets, ainsi que des séries spéciales comme Scam Inc et Tocqueville Road Trip
• L’essentiel de l’analyse quotidienne : des briefings audio quotidiens et des vidéos courtes consacrés aux événements internationaux qui comptent
• Newsletters réservées aux abonnés : une sélection de l’actualité, avec des newsletters thématiques quotidiennes et hebdomadaires
• Jeux : un accès illimité à une sélection de mots croisés, quiz et casse-têtes

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Au Festival Audiencers à Montréal, Corinne Osnos, vice-présidente chargée des abonnements et du marketing chez Foreign Policy, a présenté trois leviers simples pour attirer de nouveaux lecteurs, malgré l’un des paywalls les plus stricts du secteur des médias.

Avec un paywall strict qui ne laisse pratiquement aucun article en accès libre, Foreign Policy privilégie des tactiques simples à mettre en œuvre et à fort impact, dont trois ont été présentées au Festival des Audiencers à Montréal :
> Mettre en place un seul e-mail de reconquête segmenté, ciblant les visiteurs récents mais inactifs
> Tester un mur d’inscription déclenché au moment de la sortie plutôt que d’assouplir le paywall
> Transformer son meilleur chroniqueur en courte formation par e-mail pour les lecteurs qui ne sont pas encore prêts à s’abonner

Foreign Policy a été fondé en 1970 à Harvard par deux professeurs, dans le contexte de la guerre du Vietnam. À l’origine consacré à la politique étrangère américaine, le magazine couvre aujourd’hui la géopolitique mondiale. Son lectorat est lui aussi international : 60% de ses abonnés sont américains et 40% vivent à l’étranger, le Canada étant son deuxième marché.

Les abonnements sont au cœur des revenus de FP, entre les abonnements individuels et les abonnements groupés, souscrits par des organisations comme l’ONU, Yale ou le département de la Défense américain pour leurs équipes. Ces derniers représentent environ 25 % des revenus d’abonnement. FP ne diffuse aucune publicité programmatique sur son site réservé aux abonnés. Comme l’explique Corinne Osnos, chaque page vue doit donc être pensée pour favoriser l’abonnement, plutôt que pour générer du trafic. L’autre moitié de l’activité repose sur les revenus issus de partenariats : études sur mesure, podcasts et événements conçus avec des organisations extérieures. Le principal temps fort de l’année pour FP n’est d’ailleurs pas une élection, mais l’Assemblée générale des Nations unies, chaque automne.

L’organisation est de petite taille au regard de sa production : environ 70 salariés à temps plein au total, dont une équipe marketing de trois personnes.

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Si vous cherchez à développer votre programme d’abonnement ou d’adhésion, commencez par examiner sa structure actuelle. Proposez-vous une expérience claire, à forte valeur ajoutée, ou servez-vous à vos lecteurs une véritable « soupe de fonctionnalités » ?

Lors du festival Audiencers à Montréal, le 25 juin, l’experte des attentes des abonnés Emily Goligoski et Rachel Mines, directrice des abonnements chez Skift, sont montées sur scène pour répondre à une question centrale de l’édition numérique : comment concevoir des offres d’abonnement qui font grandir l’activité sans perdre les abonnés ?

> Lorsque vous commencez à tester vos propositions de valeur et vos avantages, il est facile de mélanger les fonctionnalités et d’essayer de tout faire tenir sur une seule page pour rendre l’abonnement  « rentable ». Mais les recherches ont démontré que le principal moteur de fidélité n’est généralement ni le prix ni le nombre de fonctionnalités. C’est le sentiment d’unicité, le fait de proposer quelque chose que le lecteur ne peut trouver nulle part ailleurs

> Votre équipe peut répondre facilement à cette question, mais la véritable valeur vient du fait de poser les mêmes questions aux personnes que vous cherchez à atteindre. Au minimum, présentez votre prototype à une personne de plus que celles qui l’ont déjà vu

> Une fois votre différence établie, les décisions concernant vos offres deviennent plus simples. Le test en trois questions de Rachel avant de regrouper quoi que ce soit : cela renforce-t-il ou dilue-t-il l’identité de chaque produit ? Les audiences sont-elles réellement en train de converger ? Vos équipes opérationnelles peuvent-elles faire fonctionner l’ensemble sans que les coutures soient visibles ?

> Parfois, la recherche vous conduit à ne rien faire. L’un des quatre produits de Skift est volontairement resté inchangé et constitue aujourd’hui l’un de leurs abonnements les plus stables et à la croissance la plus forte

La fatigue liée aux abonnements est bien réelle

Une étude du Reuters Institute publiée en début d’année a révélé que près de la moitié des personnes se disent extrêmement intéressées par l’actualité, mais que moins d’une sur cinq paie pour accéder à des contenus d’information en ligne. Ces chiffres ne concordent pas — et si vous avez déjà essayé de compter le nombre de prélèvements récurrents sur votre propre carte bancaire, vous savez déjà pourquoi. Services de streaming, box repas, papier toilette, trackers d’activité, « abonnements pour gérer vos abonnements ». Les gens sont fatigués.

Ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle pour les éditeurs, mais plutôt une opportunité. Pendant plusieurs années, Emily Goligoski a dirigé les activités de recherche du Membership Puzzle Project de la NYU, en interrogeant les soutiens (abonnés, membres, donateurs) de quelque 500 médias dans le monde. Sa question était d’une simplicité presque embarrassante : qu’est-ce qui vous frustre dans les médias généralistes ? Les gens pouvaient en parler pendant une heure.

Ce qui ressortait systématiquement de ces échanges, c’est que le principal moteur de fidélité n’était ni le prix ni le nombre de fonctionnalités. C’était un sentiment d’unicité, quelque chose que le lecteur ne pouvait obtenir nulle part ailleurs, suivi d’une expérience utilisateur apaisante et fluide, qui lui permettait de faire ce pour quoi il était venu, puis de repartir.

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Anjali Iyer, Global Head of Subscriptions au Washington Post, est intervenue lors du Festival Audiencers à Londres pour présenter la stratégie du quotidien pour s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation en proposant des offres plus flexibles que les abonnements classiques.

Invitée par le partenaire de l’événement, Arc XP, une plateforme et un CMS destinés aux médias, Anjli a présenté la nouvelle stratégie du Washington Post : proposer, en plus de l’abonnement classique, des formules d’accès ponctuel à ses contenus. Le lecteur peut ainsi payer pour consulter un article, une journée ou une semaine, sans s’abonner.

Les limites du modèle de l’abonnement

Les éditeurs de presse ont tous les yeux rivés sur la croissance du nombre d’abonnés. Mais conserver ces abonnés et en recruter de nouveaux devient de plus en plus difficile, alors que le churn coûte toujours plus cher. Depuis plusieurs décennies, les médias développent leurs offres d’abonnement numérique en demandant à leurs lecteurs les plus fidèles de s’engager sur le long terme.

Ce modèle a fait ses preuves mais il atteint aujourd’hui ses limites. Selon les données du secteur, sur 100 utilisateurs anonymes confrontés à un paywall strict, 74 % quittent le site, tandis qu’un seul lecteur (1 %) souscrit un abonnement.

Et parmi ce petit nombre de nouveaux abonnés, beaucoup se désabonnent rapidement :

• 13 % se désabonnent dès le premier jour, ce qui montre qu’ils avaient souscrit uniquement pour accéder à un article lié à une actualité ponctuelle, avant d’annuler leur abonnement une fois leur besoin satisfait.
• 40 % se désabonnent dans les six premiers mois.

Ces chiffres montrent un écart important entre la volonté de payer et la volonté de s’engager. Les lecteurs d’aujourd’hui, notamment les plus jeunes, évoluent dans un univers numérique fragmenté, entre services de streaming, recherches sur Internet et réseaux sociaux. Ils privilégient les solutions à court terme et sont souvent prêts à payer plus cher pour accéder temporairement à un contenu plutôt que de souscrire un abonnement récurrent.

Définir le marché de l’accès flexible

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Arnaud Aubron, directeur de la diversification du Monde, est monté sur scène pour raconter l’aventure de Le Monde in English, un projet dont l’organisation rêvait depuis 50 ans.

Grâce aux avancées technologiques et à la transition vers le numérique, Le Monde in English a été lancé en 2022 et n’a cessé de progresser depuis.

Pourquoi une version anglaise et pourquoi maintenant ?

La raison fondamentale de publier en anglais est simple : pour parler au monde, il faut parler anglais. Si Le Monde voulait que son journalisme ait un véritable impact mondial, le maintenir exclusivement en français n’était plus une option.

Mais la question la plus pressante était : pourquoi maintenant ?

1. Atteindre le plafond de verre en France

Au 31 décembre 2025, Le Monde occupait la première place des abonnements numériques en France avec 602 218 abonnés 100 % numériques. En outre, Le Monde a représenté 35 % de toute la croissance des abonnements numériques en France en 2025.

Si la publication dispose d’un savoir-faire d’élite dans les abonnements numériques, le marché français lui-même reste limité. Le marché adressable total en France représente environ 3,3 millions d’abonnés à l’information toutes publications confondues. Avec une part aussi importante déjà captée par Le Monde, une question se posait inévitablement à l’équipe : pouvons-nous atteindre 1 million ou 1,5 million d’abonnés sur un marché aussi réduit ? Personne n’en avait la certitude. Pour poursuivre sa croissance, le groupe devait regarder au-delà de ses frontières nationales et linguistiques.

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Lors du Festival Audiencers à Londres en 2026, Patrick Rademacher, Chief Strategy & Innovation Officer chez Ringier Media Switzerland, a expliqué comment la suppression des silos internes et le calcul d’un Customer Lifetime Value (CLV) global transforment leur modèle de revenus et éclairent la prise de décision à l’échelle de toute l’organisation. 

Pour la première fois, l’éditeur dispose de données tangibles démontrant qu’investir massivement dans des relations directes et approfondies avec les utilisateurs est pleinement rentable.

« Un lecteur n’est pas deux entités différentes »

Pendant longtemps dans l’industrie des médias, les équipes éditoriales et commerciales ont travaillé en silos. Les utilisateurs étaient considérés comme des entités totalement distinctes selon le département concerné :

• Le pôle publicité : focalisé uniquement sur la maximisation de la portée et du nombre d’impressions publicitaires afin de générer davantage de revenus publicitaires.
• Le pôle revenus lecteurs : focalisé sur l’exclusivité et les conversions afin d’augmenter les abonnements.

Cette séparation crée un conflit permanent : les équipes publicitaires réclament davantage d’audience pour faire croître les revenus publicitaires, tandis que les équipes abonnements demandent davantage d’exclusivité en plaçant plus de contenus derrière des paywalls.

Pourtant, dans la réalité, un lecteur n’est pas deux entités différentes, c’est une seule et même personne. Un utilisateur peut générer simultanément des revenus publicitaires et des revenus lecteurs, ce qui signifie que ce conflit d’objectifs perçu n’existe pas réellement. 

Par ailleurs, les éditeurs soupçonnaient depuis longtemps que les audiences enregistrées avaient une valeur nettement supérieure à celle des utilisateurs anonymes. Mais faute de données concrètes pour le démontrer, le débat restait bloqué dans des discussions fondées sur des opinions et des intuitions. 

Patrick Rademacher et son équipe ont donc entrepris de définir un Customer Lifetime Value (CLV) global intégrant les deux sources de revenus.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa traduction originale peut être retrouvée ici.

Maxime Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Voici le dernier épisode d’une série en 6 parties dans laquelle Max partage ce qu'il a appris en étudiant 100 modèles d'abonnement dans plus de 15 secteurs.

> Épisode 1 : 100 modèles économiques d’abonnement, 15 secteurs, 1 moodboard
> Épisode 2 : Gratuit vs payant, le véritable arbitrage derrière l’engagement
> Épisode 3 : Pourquoi les meilleures entreprises d’abonnement ne cherchent pas à vendre dès le jour 1
> Épisode 4 : La page de pricing d’abonnement que nous avons tous créée au moins une fois
> Épisode 5 : Les 100 premiers jours : et si la fidélisation n’était (encore) qu’une histoire de micro-conversions ?

Pourquoi terminer par ça

Au cours des cinq premiers épisodes, nous avons analysé en profondeur la manière dont les meilleurs business par abonnement parviennent à changer d’échelle, à travers des exemples issus du The New York Times, de Spotify, Figma, L’Équipe, Jeune Afrique et bien d’autres.

Ce dernier épisode est différent. C’est celui où nous vous montrons les exemples les plus inattendus de notre moodboard. Ceux qui nous ont fait sourire, réfléchir, et parfois nous ont amenés à nous demander : « Attendez, les gens s’abonnent vraiment à ça ? »

La réponse est oui. Les gens s’abonnent à pratiquement tout et n’importe quoi. Et aussi étrange que puisse paraître le produit, les mêmes principes que ceux décrits dans les cinq épisodes précédents réapparaissent systématiquement.

Voici donc une visite guidée de quelques-uns de nos exemples préférés, organisés non pas par secteur d’activité mais selon ce qui les rend attractifs pour la personne qui paie. Parce qu’au fond, tout revient toujours à la même question : pourquoi quelqu’un paierait-il pour cela chaque mois, sans résilier ?

« Je me sens bien en achetant ça » : quand la proposition de valeur repose sur l’identité

Who Gives a Crap : 45,5 M£ de revenus au Royaume-Uni en 2024 à lui seul, plus d’un million d’abonnés dans le monde et plus de 10 M£ reversés à des associations depuis son lancement. Pour du papier toilette.

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Quand Sandro Martin prend la direction générale du Nouvel Obs en septembre 2024, l’une des priorités est d’accélérer la valorisation des supports et contenus sur le numérique.
Ce qui suit, c'est le récit d'un projet de transformation mené vite, avec méthode : réaligner l'éditorial, le marketing et l'expérience utilisateur autour d'une même conviction. La réponse aux besoins et attentes du lecteur n'est pas un indicateur parmi d'autres, c'est le projet. 
Sandro a accepté de nous le raconter.

Le Nouvel Obs est un titre prestigieux, à l’histoire française singulière, mais qui a longtemps piloté sa stratégie numérique à l’audience. Quand tu arrives, elle est en baisse depuis près de deux ans. Comment réagissez-vous ?

À mon arrivée, notre pilotage numérique reposait essentiellement sur deux indicateurs : l’audience globale et les recrutements d’abonnés, sans véritable priorisation. Or, l’audience du site était effectivement en baisse continue depuis près de 24 mois, et notre capacité à recruter de nouveaux abonnés plafonnait à des niveaux inférieurs à ceux de nos concurrents directs.

Le Nouvel Obs avait engagé ces dernières années un important travail de refonte de ses supports, ce qui est déjà très bien, mais sans repenser complètement leur articulation avec la stratégie éditoriale et marketing.

Lorsque je suis arrivé, nous avons donc voulu, avec Cécile Prieur, Directrice de la rédaction, réaligner ces trois dimensions – éditorial, marketing et expérience utilisateur – autour de priorités communes. Mon arrivée en tant que nouveau directeur général a permis de reposer le sujet avec la rédaction et d’en faire un axe structurant de notre transformation. Cette démarche a été lancée fin 2024, à la suite d’un voyage d’études aux États-Unis, qui a servi de déclencheur. 

Quel était le risque de ce grand projet, et celui, peut-être encore plus grand, du statu quo ?

Le risque principal était de se tromper de diagnostic, et donc de livrer les mauvaises batailles. Dans un environnement à la fois très concurrentiel et en mutation technologique rapide, deux questions s’imposent : qui sont réellement nos concurrents aujourd’hui ? Comment sera structurée et par quels canaux, la diffusion de l’information demain ? 

Selon les réponses apportées, et selon l’horizon de temps retenu, les choix stratégiques peuvent être radicalement différents. À cela s’ajoute une contrainte forte : la pression économique et la décroissance structurelle de certaines sources de revenus, en particulier sur les supports papier, qui transforment cet exercice en véritable course contre la montre.

À l’inverse, nous avons identifié une opportunité claire : celle de prendre le contre-pied de l’évolution d’une partie de nos concurrents et d’affirmer plus nettement notre singularité progressiste.

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