Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Lors du Festival Audiencers à Londres, Arnaud Aubron, directeur de la diversification du Monde, est monté sur scène pour raconter l’aventure de Le Monde in English, un projet dont l’organisation rêvait depuis 50 ans.

Grâce aux avancées technologiques et à la transition vers le numérique, Le Monde in English a été lancé en 2022 et n’a cessé de progresser depuis.

Pourquoi une version anglaise et pourquoi maintenant ?

La raison fondamentale de publier en anglais est simple : pour parler au monde, il faut parler anglais. Si Le Monde voulait que son journalisme ait un véritable impact mondial, le maintenir exclusivement en français n’était plus une option.

Mais la question la plus pressante était : pourquoi maintenant ?

1. Atteindre le plafond de verre en France

Au 31 décembre 2025, Le Monde occupait la première place des abonnements numériques en France avec 602 218 abonnés 100 % numériques. En outre, Le Monde a représenté 35 % de toute la croissance des abonnements numériques en France en 2025.

Si la publication dispose d’un savoir-faire d’élite dans les abonnements numériques, le marché français lui-même reste limité. Le marché adressable total en France représente environ 3,3 millions d’abonnés à l’information toutes publications confondues. Avec une part aussi importante déjà captée par Le Monde, une question se posait inévitablement à l’équipe : pouvons-nous atteindre 1 million ou 1,5 million d’abonnés sur un marché aussi réduit ? Personne n’en avait la certitude. Pour poursuivre sa croissance, le groupe devait regarder au-delà de ses frontières nationales et linguistiques.

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Sur son stand à VivaTech, ce mardi 17 juin 2026, Les Echos ont consacré une session à une question que connaissent tous les éditeurs : « Quelle réponse à la fatigue informationnelle des Français ? ». Au programme, le diagnostic chiffré de Jean-Baptiste Leroux (OpinionWay), les valeurs du titre présentées par Célia Pénavaire (journaliste et rédactrice en chef numérique des Echos), puis la réponse produit portée par Yasmine Maslouhi, Directrice des activités et revenus abonnements des Echos : une nouvelle offre baptisée « La Sélection ». Voici ce qu'il faut en retenir.

• Le constat OpinionWay : un Français consomme environ 6 familles de médias par jour, 20% utilisent déjà une IA générative pour s’informer, mais une majorité se dit submergée, voire fatiguée par l’information.
• La conviction des Echos : face à la fatigue informationnelle, l’illimité n’est pas la réponse. Le groupe fait le pari inverse, celui de la sélection.
• « La Sélection » : entre 9 et 15 articles par jour, choisis dans une production quotidienne de 120 à 150 papiers, selon une grille de besoins lecteurs (s’informer, réfléchir, s’inspirer, se développer, se divertir) et une discipline de quotas stricte.
• Trois supports (onglet dédié dans l’application, rubrique sur le site, newsletter quotidienne), un récit hebdomadaire le samedi, et 5 articles partageables chaque mois. Prix early bird : 9,90 € par mois.

Le constat : une information plus abondante, mais une consommation qui coûte cher psychologiquement

Jean-Baptiste Leroux (OpinionWay) a posé le décor. La fatigue informationnelle, aussi appelée infobésité, est un concept né chez les sociologues américains dans les années 1970, repris en Europe et retravaillé par Edgar Morin autour de l’idée d’un « nuage informationnel », l’ensemble des informations transmises chaque jour par le panier de médias que l’on consomme. Un Français consomme en moyenne 6 familles de médias par jour (télévision, radio, presse, réseaux sociaux, podcasts, et désormais IA). Test à l’appui dans la salle : environ 20% des Français se servent d’une IA générative comme ChatGPT pour s’informer sur l’actualité.

La première vertu de ce nuage est d’informer mieux qu’il y a vingt ans, alors même que le monde est perçu comme de plus en plus complexe. Mais la contrepartie est lourde : impression de voir toujours les mêmes informations, sentiment, en fin de journée, de ne pas avoir appris grand-chose, et une majorité de Français qui se disent submergés, voire fatigués par l’information. Pour une partie d’entre eux, l’information est même jugée déprimante.

Ce n’est pas l’information en elle-même qui déprime, c’est la façon dont elle est hiérarchisée et traitée. Si on ne met en avant que les informations chaudes et anxiogènes, avec un traitement sensationnaliste, on crée de l’anxiété.

Jean-Baptiste Leroux, OpinionWay

Sa métaphore : l’océan. Les médias de l’immédiateté restent en surface, sur l’écume des vagues. Les médias qui emmènent vers le fond font apprendre, mais c’est plus exigeant. Le tout dans un climat de défiance, alimenté par le sentiment d’une multiplication des fake news et l’impression que les médias privilégient la confrontation des ego et des idées au détriment de l’explication et du décryptage. Face à cela, les Français se construisent des stratégies : croiser les sources, parler de l’actualité avec leurs proches (83% considèrent l’actualité comme un sujet de discussion avec l’entourage), reprendre la main pour choisir leur information plutôt que la subir, privilégier les médias qui aident à comprendre, lâcher la pression en ralentissant leur consommation, et enfin accepter qu’une information de qualité a de la valeur et qu’il faut la financer. L’évitement total, lui, ne concerne que 10 à 15% des Français.

La réponse des Echos : quatre piliers éditoriaux et une responsabilité assumée

Yasmine Maslouhi a d’abord rappelé que les journalistes ressentent eux aussi cette fatigue, et qu’il est faux de croire que seuls les contenus anxiogènes fonctionnent : les contenus inspirants et utiles, parcours de réussite ou portraits de dirigeants, marchent tout autant. La réponse du groupe s’appuie sur quatre piliers éditoriaux. Deux relèvent de l’ADN historique du titre, vieux de plus de cent ans : la fiabilité (vérification systématique de chaque information, sur tous les supports, en s’appuyant sur une rédaction d’experts) et l’impartialité (analyser les faits sans parti pris, décrypter l’économie et la vie des entreprises). Deux sont plus récents : l’inspiration (le journalisme de solutions, qui ne se contente pas de constater un problème mais montre qui le résout) et l’information utile, dans la vie professionnelle comme personnelle (gérer un manager toxique, par exemple).

C’est capital pour nous de redonner goût à l’info, et de redonner goût à la lecture. On a envie de vivre dans une société où les gens lisent, où chacun peut s’accorder au moins 30 minutes de lecture ininterrompue. C’est aussi un enjeu de société : pour participer de manière éclairée à la vie publique, il faut retrouver goût à l’information.

Yasmine Maslouhi, Directrice des activités et revenus abonnements Les Echos

Deux besoins, deux réponses : l’illimité d’un côté, la sélection de l’autre

Le point stratégique le plus intéressant pour les éditeurs tient dans une segmentation assumée des besoins. D’un côté, les lecteurs qui utilisent Les Echos quotidiennement pour travailler, préparer des business plans ou des pitchs. Pour eux, la réponse reste l’accès illimité à la documentation et aux 35 ans d’archives, complété par un nouvel assistant IA destiné à leur faire gagner en productivité. De l’autre, ceux qui cherchent un partenaire intellectuel quotidien et de confiance. Pour ce besoin, la position des Echos est nette : l’illimité n’est pas la réponse.

L’illimité a beaucoup été utilisé comme une promesse par les télécoms et par les médias. Aujourd’hui, avec cette fatigue informationnelle, nous pensons qu’il faut une autre promesse. Nous avons choisi la promesse presque inverse : la sélection.

Yasmine Maslouhi, Groupe Les Echos – Le Parisien

« La Sélection » : trois critères, trois valeurs, une discipline éditoriale

« La Sélection » repose sur trois critères fondamentaux. L’équilibre d’abord : l’objectif n’est plus la dernière minute à tout prix (d’autres font la breaking news mieux que Les Echos), mais une information utile pour comprendre le monde et prendre de la hauteur. L’apaisement ensuite : des voix plurielles et des tribunes, mais fondées sur des arguments chiffrés et équilibrés. L’impartialité enfin, valeur historique du titre.

Présentées en ouverture par Célia Pénavaire, les valeurs du titre se déclinent en trois axes directeurs pour cette sélection : la raison face à l’idéologie (un ADN économique qui impose une lecture rationnelle, presque mathématique du monde), l’optimisme face au fatalisme (donner de la place aux parcours de réussite et aux solutions qui fonctionnent), et l’ambition face au déclinisme (enquêtes et décryptages pour gérer les problématiques professionnelles et personnelles).

Côté fabrication, c’est une vraie discipline éditoriale, assurée par une équipe dédiée (deux journalistes à temps plein, selon nos informations). Chaque jour, la rédaction produit entre 120 et 150 articles ; cette équipe en sélectionne 9 à 15, répartis selon une grille de besoins lecteurs (s’informer, réfléchir, s’inspirer, se développer, se divertir) avec des quotas fixes par catégorie, plusieurs fois par jour. Concrètement, « se développer » pèse autour de 20% des sujets, tandis que « s’inspirer » et « se divertir » plafonnent à 10% chacun. Une rubrique culture ou un top des polars de l’été a ainsi toute sa place aux côtés du conflit au Moyen-Orient.

Trois supports, un récit hebdomadaire, et du partage

« La Sélection » est conçue pour être identifiable sur les trois supports les plus consultés : un onglet dédié dans l’application (sous forme de cards immersives), une rubrique éponyme sur le site Les Echos, et une newsletter quotidienne dans la boîte mail (à 8h30, signée par la rédaction). Sur l’application, choisir ses centres d’intérêt débloque des articles supplémentaires ; sur le site, l’abonné accède à tout l’historique des sélections. Le tout avec un peu de personnalisation, mais volontairement limitée, pour préserver un socle commun partagé par tous les abonnés. S’y ajoute, tous les samedis matin, un récit exclusif qui revient sur les faits marquants de la semaine, signé par les directeurs de la rédaction Christophe Jakubyszyn et Clémence Lemaistre. Et parce que l’information se partage, l’offre intègre 5 articles à partager librement avec ses proches chaque mois.

Le prix : un positionnement volontairement accessible

Pensée comme un partenaire intellectuel du quotidien, l’offre se veut accessible au plus grand nombre, et donne accès uniquement à cette sélection quotidienne (site, application et newsletter). Le prix early bird est de 9,90 € par mois. Yasmine Maslouhi a revendiqué un positionnement « moins cher que Canal+, moins cher que Netflix, et même moins cher que Le Monde aujourd’hui ». Une offre spéciale VivaTech était proposée sur le stand : deux mois offerts. À noter que l’assistant IA destiné aux usages professionnels était présenté juste à côté, sur le même stand.

Pour s’abonner à la Sélection, c’est ici. Rendez-vous dans quelques mois pour les premiers résultats…

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Ross Wilmot, Director of Reader Revenue chez Broadsheet, a expliqué comment la mise en place d’un registration wall a jeté les bases d’un modèle d’abonnement numérique particulièrement solide. En transformant une audience anonyme en utilisateurs connus et authentifiés, Broadsheet a mis en place un puissant levier d’engagement qui a directement accéléré ses taux de conversion.

La stratégie derrière l’inscription

Pour préparer le terrain à son modèle d’abonnement, Broadsheet a déployé un registration wall en décembre 2025, en le positionnant stratégiquement comme une étape préalable indispensable au lancement complet du paywall le 21 avril 2026. Les deux dispositifs ont été conçus et lancés avec Poool. Cette approche séquentielle visait plusieurs objectifs clés :

• Accélérer la conversion : en débloquant certaines fonctionnalités d’engagement, l’équipe pouvait augmenter efficacement la fréquence d’exposition des utilisateurs au futur paywall.
• Développer des canaux directs : obtenir les autorisations marketing lors du processus d’inscription afin d’établir des canaux de communication directs, un facteur qui influence fortement la conversion finale.
• Donner le ton : introduire sur le site un échange de valeur clair afin d’habituer les lecteurs à l’idée qu’une action est nécessaire pour accéder à un contenu premium, et ainsi faciliter la transition vers un modèle payant.
• Renforcer la confiance : constater que l’audience était prête à accomplir une action a considérablement renforcé la confiance interne dans la viabilité du modèle.
• Orienter la stratégie produit : identifier les utilisateurs a permis à Broadsheet de développer des services personnalisés répondant à des besoins spécifiques des lecteurs.

Cinq enseignements clés tirés des données d’inscription de Broadsheet

Bien que le déploiement du paywall n’en soit qu’à ses débuts, les données de Broadsheet ont déjà livré des enseignements précieux sur le comportement des utilisateurs et le tunnel de revenus lecteurs.

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Lors du Festival Audiencers à Londres en 2026, Patrick Rademacher, Chief Strategy & Innovation Officer chez Ringier Media Switzerland, a expliqué comment la suppression des silos internes et le calcul d’un Customer Lifetime Value (CLV) global transforment leur modèle de revenus et éclairent la prise de décision à l’échelle de toute l’organisation. 

Pour la première fois, l’éditeur dispose de données tangibles démontrant qu’investir massivement dans des relations directes et approfondies avec les utilisateurs est pleinement rentable.

« Un lecteur n’est pas deux entités différentes »

Pendant longtemps dans l’industrie des médias, les équipes éditoriales et commerciales ont travaillé en silos. Les utilisateurs étaient considérés comme des entités totalement distinctes selon le département concerné :

• Le pôle publicité : focalisé uniquement sur la maximisation de la portée et du nombre d’impressions publicitaires afin de générer davantage de revenus publicitaires.
• Le pôle revenus lecteurs : focalisé sur l’exclusivité et les conversions afin d’augmenter les abonnements.

Cette séparation crée un conflit permanent : les équipes publicitaires réclament davantage d’audience pour faire croître les revenus publicitaires, tandis que les équipes abonnements demandent davantage d’exclusivité en plaçant plus de contenus derrière des paywalls.

Pourtant, dans la réalité, un lecteur n’est pas deux entités différentes, c’est une seule et même personne. Un utilisateur peut générer simultanément des revenus publicitaires et des revenus lecteurs, ce qui signifie que ce conflit d’objectifs perçu n’existe pas réellement. 

Par ailleurs, les éditeurs soupçonnaient depuis longtemps que les audiences enregistrées avaient une valeur nettement supérieure à celle des utilisateurs anonymes. Mais faute de données concrètes pour le démontrer, le débat restait bloqué dans des discussions fondées sur des opinions et des intuitions. 

Patrick Rademacher et son équipe ont donc entrepris de définir un Customer Lifetime Value (CLV) global intégrant les deux sources de revenus.

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Depuis trente ans, chaque grande évolution technologique a rebattu les cartes de la stratégie numérique des médias. Après l’ère de la distribution maîtrisée, puis celle du référencement et des moteurs de recherche, est venue l’ère des plateformes, où la bataille se jouait avant tout pour gagner en visibilité dans les fils d’actualité.

Selon la première édition de l’étude Future Newsrooms Study 2026, réalisée par FT Strategies et WAN-IFRA avec le soutien d’Arc XP auprès de 448 dirigeants de rédactions dans 86 pays, nous sommes désormais pleinement entrés dans l’ère des communautés.

À mesure que l’IA générative facilite la production de contenus interchangeables, la seule capacité à toucher une large audience ne suffit plus à assurer la pérennité économique d’un média. L’avantage concurrentiel repose désormais sur ce qu’il est le plus difficile de copier : la relation avec les audiences, le journalisme original et la capacité à fédérer des communautés de confiance autour de publics bien identifiés.

Pour aider les équipes éditoriales à combler l’écart entre les discours centrés sur l’audience et la réalité des rédactions au quotidien, voici une analyse pratique des quatre piliers clés de l’étude : la stratégie, la confiance des audiences, les capacités organisationnelles et les compétences.

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Par Selma Stern, conseillère indépendante, et Pete Doucette, Senior Managing Director chez Mather

Le premier benchmark de Mather sur les audiences des médias d’information allemands met en lumière un résultat spectaculaire : en avril, les médias allemands ont vu leur audience progresser de 13 % sur un an, tandis que leurs homologues américains ont enregistré un recul de plus de 17 %. Basé sur des données Similarweb, Listener et Sophi couvrant 44 marques d’information allemandes, le benchmark montre que la majorité d’entre elles ont enregistré une croissance annuelle positive. L’écart entre l’Allemagne et les États-Unis s’est creusé tout au long du premier trimestre 2026.

Depuis la publication du rapport, nous cherchons à comprendre pourquoi. Plusieurs raisons structurelles existent : un cycle électoral différent, une arrivée plus tardive des AI Overviews, davantage de smartphones Android (et donc plus de trafic provenant de Google Discover). Mais ces tendances macroéconomiques n’expliquent pas pourquoi la reprise se concentre chez les éditeurs régionaux, pourquoi elle se traduit par un meilleur engagement et pas seulement par une hausse de la portée, ni pourquoi l’Allemagne rebondit dans le même environnement de plateformes que celui que les médias américains accusent d’être à l’origine de leur déclin.

Une analyse indépendante de l’INMA basée sur les données first-party des éditeurs de la région DACH pointe dans la même direction que nos conclusions. Grzegorz Piechota, de l’INMA, l’a parfaitement résumé lorsque nous avons comparé nos observations : « D’une certaine manière, ils ont eu de la chance, mais ils ont aussi su tirer parti de cette chance. »

Nous avons quatre hypothèses pour expliquer ce qui se passe réellement. L’une relève simplement de la chance, une autre de bonnes décisions prises dans le passé, et deux pourraient être reproduites ailleurs.

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Dans un contexte marqué par la baisse du trafic, l’érosion de la confiance et l’usage croissant de l’IA, construire une relation avec les lecteurs est plus important que jamais. C’est ce qui distingue une simple visite ponctuelle d’un utilisateur fidèle, qui revient régulièrement, interagit, développe un sentiment d’appartenance à votre marque, devient un ambassadeur et contribue à attirer de nouvelles audiences.

De nombreux éditeurs en récoltent déjà les bénéfices.

Cet article présente plusieurs études de cas, analyse ce qui fonctionne, partage les principaux enseignements à retenir et propose des ressources pour approfondir chaque sujet.

1. The New York Times : les journalistes dans les commentaires

The New York Times a récemment transformé les commentaires en véritable produit éditorial afin de développer sa relation avec les lecteurs et de renforcer la confiance des lecteurs dans l’expertise des journalistes

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa traduction originale peut être retrouvée ici.

Maxime Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Voici le dernier épisode d’une série en 6 parties dans laquelle Max partage ce qu'il a appris en étudiant 100 modèles d'abonnement dans plus de 15 secteurs.

> Épisode 1 : 100 modèles économiques d’abonnement, 15 secteurs, 1 moodboard
> Épisode 2 : Gratuit vs payant, le véritable arbitrage derrière l’engagement
> Épisode 3 : Pourquoi les meilleures entreprises d’abonnement ne cherchent pas à vendre dès le jour 1
> Épisode 4 : La page de pricing d’abonnement que nous avons tous créée au moins une fois
> Épisode 5 : Les 100 premiers jours : et si la fidélisation n’était (encore) qu’une histoire de micro-conversions ?

Pourquoi terminer par ça

Au cours des cinq premiers épisodes, nous avons analysé en profondeur la manière dont les meilleurs business par abonnement parviennent à changer d’échelle, à travers des exemples issus du The New York Times, de Spotify, Figma, L’Équipe, Jeune Afrique et bien d’autres.

Ce dernier épisode est différent. C’est celui où nous vous montrons les exemples les plus inattendus de notre moodboard. Ceux qui nous ont fait sourire, réfléchir, et parfois nous ont amenés à nous demander : « Attendez, les gens s’abonnent vraiment à ça ? »

La réponse est oui. Les gens s’abonnent à pratiquement tout et n’importe quoi. Et aussi étrange que puisse paraître le produit, les mêmes principes que ceux décrits dans les cinq épisodes précédents réapparaissent systématiquement.

Voici donc une visite guidée de quelques-uns de nos exemples préférés, organisés non pas par secteur d’activité mais selon ce qui les rend attractifs pour la personne qui paie. Parce qu’au fond, tout revient toujours à la même question : pourquoi quelqu’un paierait-il pour cela chaque mois, sans résilier ?

« Je me sens bien en achetant ça » : quand la proposition de valeur repose sur l’identité

Who Gives a Crap : 45,5 M£ de revenus au Royaume-Uni en 2024 à lui seul, plus d’un million d’abonnés dans le monde et plus de 10 M£ reversés à des associations depuis son lancement. Pour du papier toilette.

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Quand Sandro Martin prend la direction générale du Nouvel Obs en septembre 2024, l’une des priorités est d’accélérer la valorisation des supports et contenus sur le numérique.
Ce qui suit, c'est le récit d'un projet de transformation mené vite, avec méthode : réaligner l'éditorial, le marketing et l'expérience utilisateur autour d'une même conviction. La réponse aux besoins et attentes du lecteur n'est pas un indicateur parmi d'autres, c'est le projet. 
Sandro a accepté de nous le raconter.

Le Nouvel Obs est un titre prestigieux, à l’histoire française singulière, mais qui a longtemps piloté sa stratégie numérique à l’audience. Quand tu arrives, elle est en baisse depuis près de deux ans. Comment réagissez-vous ?

À mon arrivée, notre pilotage numérique reposait essentiellement sur deux indicateurs : l’audience globale et les recrutements d’abonnés, sans véritable priorisation. Or, l’audience du site était effectivement en baisse continue depuis près de 24 mois, et notre capacité à recruter de nouveaux abonnés plafonnait à des niveaux inférieurs à ceux de nos concurrents directs.

Le Nouvel Obs avait engagé ces dernières années un important travail de refonte de ses supports, ce qui est déjà très bien, mais sans repenser complètement leur articulation avec la stratégie éditoriale et marketing.

Lorsque je suis arrivé, nous avons donc voulu, avec Cécile Prieur, Directrice de la rédaction, réaligner ces trois dimensions – éditorial, marketing et expérience utilisateur – autour de priorités communes. Mon arrivée en tant que nouveau directeur général a permis de reposer le sujet avec la rédaction et d’en faire un axe structurant de notre transformation. Cette démarche a été lancée fin 2024, à la suite d’un voyage d’études aux États-Unis, qui a servi de déclencheur. 

Quel était le risque de ce grand projet, et celui, peut-être encore plus grand, du statu quo ?

Le risque principal était de se tromper de diagnostic, et donc de livrer les mauvaises batailles. Dans un environnement à la fois très concurrentiel et en mutation technologique rapide, deux questions s’imposent : qui sont réellement nos concurrents aujourd’hui ? Comment sera structurée et par quels canaux, la diffusion de l’information demain ? 

Selon les réponses apportées, et selon l’horizon de temps retenu, les choix stratégiques peuvent être radicalement différents. À cela s’ajoute une contrainte forte : la pression économique et la décroissance structurelle de certaines sources de revenus, en particulier sur les supports papier, qui transforment cet exercice en véritable course contre la montre.

À l’inverse, nous avons identifié une opportunité claire : celle de prendre le contre-pied de l’évolution d’une partie de nos concurrents et d’affirmer plus nettement notre singularité progressiste.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Broadsheet, principal média culturel australien, ouvre un nouveau chapitre ambitieux. Fondée il y a 16 ans, le média s’est imposé comme une référence incontournable dans les univers de la gastronomie, des boissons, de la mode et du design à Melbourne, Sydney, Brisbane, Adelaide et Perth. Désormais, elle exporte son modèle à succès à Londres, tout en développant ses revenus lecteurs.

Nous avons échangé avec Nick Shelton, fondateur de Broadsheet, et Ross Wilmot, directeur des revenus lecteurs, pour parler de leur stratégie d’expansion à l’international et du développement d’une nouvelle source de revenus basée sur l’abonnement, en complément de leur modèle publicitaire.

Un prisme éditorial cohérent pour des marchés très différents

Pour Broadsheet, le passage de l’Australie à Londres repose sur une grille de lecture éditoriale reproductible. Pour Nick Shelton, la force de Broadsheet ne réside pas uniquement dans ses recommandations, mais dans sa manière de raconter et de sélectionner la culture urbaine de chaque ville.

« Notre manière de penser l’éditorial chez Broadsheet, c’est de le considérer comme une grille de lecture. Ce que l’on voit à travers ce prisme varie selon la ville, mais les valeurs de ce regard – qualité, célébration et curation – restent constantes. »

Plutôt que de s’appuyer uniquement sur une intuition locale, Broadsheet utilise cette grille de lecture pour répondre à un problème universel des audiences urbaines : le paradoxe du choix. En appliquant à Londres les mêmes standards exigeants que dans ses éditions australiennes, le média préserve son identité tout en respectant les spécificités locales. Cette stratégie indépendante des villes permet au média de :

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