Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Dans un contexte marqué par la baisse du trafic, l’érosion de la confiance et l’usage croissant de l’IA, construire une relation avec les lecteurs est plus important que jamais. C’est ce qui distingue une simple visite ponctuelle d’un utilisateur fidèle, qui revient régulièrement, interagit, développe un sentiment d’appartenance à votre marque, devient un ambassadeur et contribue à attirer de nouvelles audiences.

De nombreux éditeurs en récoltent déjà les bénéfices.

Cet article présente plusieurs études de cas, analyse ce qui fonctionne, partage les principaux enseignements à retenir et propose des ressources pour approfondir chaque sujet.

1. The New York Times : les journalistes dans les commentaires

The New York Times a récemment transformé les commentaires en véritable produit éditorial afin de développer sa relation avec les lecteurs et de renforcer la confiance des lecteurs dans l’expertise des journalistes

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Maxime Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Voici le dernier épisode d’une série en 6 parties dans laquelle Max partage ce qu'il a appris en étudiant 100 modèles d'abonnement dans plus de 15 secteurs.

> Épisode 1 : 100 modèles économiques d’abonnement, 15 secteurs, 1 moodboard
> Épisode 2 : Gratuit vs payant, le véritable arbitrage derrière l’engagement
> Épisode 3 : Pourquoi les meilleures entreprises d’abonnement ne cherchent pas à vendre dès le jour 1
> Épisode 4 : La page de pricing d’abonnement que nous avons tous créée au moins une fois
> Épisode 5 : Les 100 premiers jours : et si la fidélisation n’était (encore) qu’une histoire de micro-conversions ?

Pourquoi terminer par ça

Au cours des cinq premiers épisodes, nous avons analysé en profondeur la manière dont les meilleurs business par abonnement parviennent à changer d’échelle, à travers des exemples issus du The New York Times, de Spotify, Figma, L’Équipe, Jeune Afrique et bien d’autres.

Ce dernier épisode est différent. C’est celui où nous vous montrons les exemples les plus inattendus de notre moodboard. Ceux qui nous ont fait sourire, réfléchir, et parfois nous ont amenés à nous demander : « Attendez, les gens s’abonnent vraiment à ça ? »

La réponse est oui. Les gens s’abonnent à pratiquement tout et n’importe quoi. Et aussi étrange que puisse paraître le produit, les mêmes principes que ceux décrits dans les cinq épisodes précédents réapparaissent systématiquement.

Voici donc une visite guidée de quelques-uns de nos exemples préférés, organisés non pas par secteur d’activité mais selon ce qui les rend attractifs pour la personne qui paie. Parce qu’au fond, tout revient toujours à la même question : pourquoi quelqu’un paierait-il pour cela chaque mois, sans résilier ?

« Je me sens bien en achetant ça » : quand la proposition de valeur repose sur l’identité

Who Gives a Crap : 45,5 M£ de revenus au Royaume-Uni en 2024 à lui seul, plus d’un million d’abonnés dans le monde et plus de 10 M£ reversés à des associations depuis son lancement. Pour du papier toilette.

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Quand Sandro Martin prend la direction générale du Nouvel Obs en septembre 2024, l’une des priorités est d’accélérer la valorisation des supports et contenus sur le numérique.
Ce qui suit, c'est le récit d'un projet de transformation mené vite, avec méthode : réaligner l'éditorial, le marketing et l'expérience utilisateur autour d'une même conviction. La réponse aux besoins et attentes du lecteur n'est pas un indicateur parmi d'autres, c'est le projet. 
Sandro a accepté de nous le raconter.

Le Nouvel Obs est un titre prestigieux, à l’histoire française singulière, mais qui a longtemps piloté sa stratégie numérique à l’audience. Quand tu arrives, elle est en baisse depuis près de deux ans. Comment réagissez-vous ?

À mon arrivée, notre pilotage numérique reposait essentiellement sur deux indicateurs : l’audience globale et les recrutements d’abonnés, sans véritable priorisation. Or, l’audience du site était effectivement en baisse continue depuis près de 24 mois, et notre capacité à recruter de nouveaux abonnés plafonnait à des niveaux inférieurs à ceux de nos concurrents directs.

Le Nouvel Obs avait engagé ces dernières années un important travail de refonte de ses supports, ce qui est déjà très bien, mais sans repenser complètement leur articulation avec la stratégie éditoriale et marketing.

Lorsque je suis arrivé, nous avons donc voulu, avec Cécile Prieur, Directrice de la rédaction, réaligner ces trois dimensions – éditorial, marketing et expérience utilisateur – autour de priorités communes. Mon arrivée en tant que nouveau directeur général a permis de reposer le sujet avec la rédaction et d’en faire un axe structurant de notre transformation. Cette démarche a été lancée fin 2024, à la suite d’un voyage d’études aux États-Unis, qui a servi de déclencheur. 

Quel était le risque de ce grand projet, et celui, peut-être encore plus grand, du statu quo ?

Le risque principal était de se tromper de diagnostic, et donc de livrer les mauvaises batailles. Dans un environnement à la fois très concurrentiel et en mutation technologique rapide, deux questions s’imposent : qui sont réellement nos concurrents aujourd’hui ? Comment sera structurée et par quels canaux, la diffusion de l’information demain ? 

Selon les réponses apportées, et selon l’horizon de temps retenu, les choix stratégiques peuvent être radicalement différents. À cela s’ajoute une contrainte forte : la pression économique et la décroissance structurelle de certaines sources de revenus, en particulier sur les supports papier, qui transforment cet exercice en véritable course contre la montre.

À l’inverse, nous avons identifié une opportunité claire : celle de prendre le contre-pied de l’évolution d’une partie de nos concurrents et d’affirmer plus nettement notre singularité progressiste.

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Broadsheet, principal média culturel australien, ouvre un nouveau chapitre ambitieux. Fondée il y a 16 ans, le média s’est imposé comme une référence incontournable dans les univers de la gastronomie, des boissons, de la mode et du design à Melbourne, Sydney, Brisbane, Adelaide et Perth. Désormais, elle exporte son modèle à succès à Londres, tout en développant ses revenus lecteurs.

Nous avons échangé avec Nick Shelton, fondateur de Broadsheet, et Ross Wilmot, directeur des revenus lecteurs, pour parler de leur stratégie d’expansion à l’international et du développement d’une nouvelle source de revenus basée sur l’abonnement, en complément de leur modèle publicitaire.

Un prisme éditorial cohérent pour des marchés très différents

Pour Broadsheet, le passage de l’Australie à Londres repose sur une grille de lecture éditoriale reproductible. Pour Nick Shelton, la force de Broadsheet ne réside pas uniquement dans ses recommandations, mais dans sa manière de raconter et de sélectionner la culture urbaine de chaque ville.

« Notre manière de penser l’éditorial chez Broadsheet, c’est de le considérer comme une grille de lecture. Ce que l’on voit à travers ce prisme varie selon la ville, mais les valeurs de ce regard – qualité, célébration et curation – restent constantes. »

Plutôt que de s’appuyer uniquement sur une intuition locale, Broadsheet utilise cette grille de lecture pour répondre à un problème universel des audiences urbaines : le paradoxe du choix. En appliquant à Londres les mêmes standards exigeants que dans ses éditions australiennes, le média préserve son identité tout en respectant les spécificités locales. Cette stratégie indépendante des villes permet au média de :

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Les dernières données de la FIPP montrent un marché de l’abonnement numérique en croissance de 24,7 % et qui se concentre rapidement. Les gagnants misent sur les bundles, multiplient les points d'ancrage avec leurs abonnés et réduisent leur dépendance à la recherche. Les perdants continuent de louer leurs audiences à Google.

Neuf éditeurs internationaux, parmi lesquels Le Monde, El País, The Irish Times, Politiken, Corriere della Sera et De Standaard, commercialisent désormais des bundles d’abonnement incluant un accès au The New York Times en plus de leurs propres contenus journalistiques, selon Nieman Lab. L’accord profite aux deux parties. Les éditeurs locaux ajoutent à leur proposition de valeur un journalisme reconnu à l’international, sans avoir à supporter les coûts de production associés. De son côté, la New York Times Company étend sa portée abonnés sur des marchés où l’acquisition directe est plus lente et plus coûteuse.

L’un de ces neuf éditeurs, De Standaard, appartient à Mediahuis, dont l’« abonnement essentiel » constitue l’exemple le plus abouti de cette stratégie. Comme je l’écrivais pour Audiencers, Mediahuis a construit un bundle réunissant journalisme, e-books, masterclasses, application de randonnée et de cyclisme, ainsi qu’un accès au The New York Times au sein d’un même abonnement. Les premières données sont convaincantes : les utilisateurs activés résilient 26,5 % moins, et le bundle est conçu pour faire monter les abonnés de l’offre de base vers une offre premium facturée environ deux fois plus cher. Le partenariat avec le The New York Times est l’une des composantes de ce bundle, pas un simple bonus ajouté à l’offre.

Cet accord est le signal le plus clair de la direction que prend le marché. Le dernier rapport de la FIPP sur les abonnements recense 53 millions d’abonnements 100 % numériques sur 206 titres, et la croissance globale de 24,7 % masque une fracture nette. Les éditeurs qui ont construit des relations directes avec leurs audiences, des écosystèmes de produits en bundle et des accès entre plusieurs titres, accélèrent. Ceux qui dépendent encore d’abonnements à un seul titre et d’une acquisition tirée par la recherche perdent du terrain, et parfois même des abonnés.

L’expansion rapide de l’IA dans la recherche a accentué cette fracture. Le trafic de référencement sur lequel les éditeurs comptaient pour acquérir des audiences et générer des revenus publicitaires se contracte. Les éditeurs qui louaient leurs audiences à Google découvrent que le bail devient plus difficile à renouveler. La réponse des acteurs les plus performants est cohérente : posséder la relation, enrichir le produit et réduire la dépendance à la distribution externe.

Aucune entreprise n’illustre cette logique plus clairement que la New York Times Company. C’est précisément pour cette raison que les bundles entre éditeurs sont importants : ils sont au cœur de la stratégie, pas une expérimentation secondaire.

The New York Times ne se contente plus de concurrencer le marché. Il s’intègre partout

La New York Times Company revendique désormais 12,21 millions d’abonnés 100 % numériques et a cessé cette année de publier des chiffres par titre. Cette seconde décision redéfinit la nature même de l’activité que l’entreprise pense exercer. The New York Times n’est plus un journal auquel seraient simplement rattachés différents produits numériques. C’est une entreprise d’abonnement qui inclut notamment le journal, mais aussi les produits Games, Cooking, Wirecutter et The Athletic, réunis dans une proposition unique pensée pour que chaque résiliation donne l’impression de perdre plusieurs services à la fois.

Les bundles entre éditeurs prolongent cette même logique à l’échelle du marché. Alors que la recherche IA réduit le trafic de référencement, la valeur d’un abonnement offrant plusieurs raisons convaincantes de rester augmente. Les bundles réduisent la résiliation au sein d’un même portefeuille. Les bundles entre éditeurs étendent cette logique à l’ensemble du marché et positionnent la New York Times Company comme le point de connexion entre les stratégies d’abonnement des autres éditeurs, et pas uniquement de la sienne.

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Salut, moi c’est Lennart Schneider, fondateur de Subscribe Now. J’aide les décideurs de l’économie de l’abonnement à attirer des abonnés et à les fidéliser.

Quand je parle avec des créateurs de newsletters, il ne faut généralement pas longtemps avant que l’une de ces deux questions arrive :

1) Qu’est-ce qu’un bon taux d’ouverture, au juste ?

2) Ma newsletter a un taux d’ouverture de 40 %. C’est excellent, non ?

La réponse honnête, c’est qu’il n’existe pas de « bon » taux d’ouverture, et que cet indicateur ne dit en réalité rien de la qualité de votre newsletter.

Dans cet article, je voudrais déconstruire cette idée reçue et expliquer dans quels cas il reste malgré tout pertinent d’y prêter attention.

P.S. : J’ai écrit un livre ! Un playbook consacré aux modèles d’abonnement performants, avec des stratégies de croissance et des bonnes pratiques issues de 50 entreprises leaders. Vous pouvez le précommander ici (ou sur Amazon).

Pourquoi le taux d’ouverture ne dit rien de la qualité de votre newsletter

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La frontière entre abonnement et membership devient de plus en plus floue, mais cela ne signifie pas pour autant que le membership n’est qu’un abonnement rebaptisé.

L’abonnement est une transaction. Le membership est une relation.

C’est la différence entre « Payez pour accéder à du contenu » et « Soutenez quelque chose qui vous tient à cœur et faites-en partie ».

Pour vous aider à construire un modèle de membership performant, cet article partage 4 études de cas d’éditeurs, avec des stratégies à leur emprunter. L’un de ces éditeurs, The Guardian, dirait probablement qu’il s’agit davantage d’un modèle de soutien que d’un modèle de membership, mais les stratégies de conversion mises en place sont très proches du membership, ce qui en fait malgré tout une source d’inspiration précieuse.

1. The Guardian : transformer les lecteurs en soutiens

Le journalisme de The Guardian est accessible gratuitement à tous. Mais même sans paywall, plus d’un million de lecteurs le soutiennent de manière récurrente.

Ce qui fonctionne

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Regula Marti accompagne les organisations médias dans leurs transformations à l’intersection de l’éditorial, du produit, de la technologie et de la stratégie business.

Dans cet article, Regula explique que l’engagement n’est pas une métrique unique à maximiser : il reflète différents besoins et moments de lecture, où un même comportement peut signaler du succès ou, au contraire, des blocages selon le contexte. Elle recommande de ne plus se limiter aux moyennes et aux métriques par article pour analyser l’engagement par segments d’audience et par session, en se concentrant sur une question clé : les lecteurs trouvent-ils ce qu’ils sont venus chercher, et reviennent-ils ensuite ?

La plupart des éditeurs n’ont jamais disposé d’autant de données d’engagement et peinent pourtant toujours à s’accorder sur ce que signifie réellement l’engagement. Le problème ne vient pas des outils. Il vient de l’hypothèse sur laquelle ils reposent.

L’hypothèse est la suivante : l’engagement serait une seule variable à maximiser. Plus il y en a, mieux c’est. En réalité, il reflète des comportements de lecture variés, guidés par des intentions différentes.

Un même lecteur, des moments différents

Pensez à votre propre manière de consommer l’actualité. Certains matins, vous cherchez une vue d’ensemble rapide. Certains soirs, vous voulez approfondir. Parfois, vous naviguez sans objectif précis. Parfois, vous cherchez simplement une distraction.

Il ne s’agit pas de lecteurs différents, mais d’un même lecteur, à des moments et dans des contextes différents.

Une session courte peut signifier que le lecteur a trouvé exactement ce dont il avait besoin. Une session longue peut traduire de la profondeur comme des blocages. Un grand nombre d’articles consultés peut signaler de la curiosité, ou de la confusion. Une même métrique change de signification selon ce que le lecteur cherchait à faire. Sans ce contexte, vous repérez des schémas dans des comportements que vous ne comprenez pas entièrement.

Qui regardez-vous réellement ?

Voici un schéma qui apparaît de manière constante dans les données des éditeurs : un petit groupe d’utilisateurs intensifs (20 visites ou plus par mois) génère une part disproportionnée des pages vues. À l’inverse, une large majorité de visiteurs occasionnels (une visite par mois ou moins) représente la majeure partie de l’audience, mais une fraction infime de la consommation. Les clics en homepage illustrent bien ce phénomène : ils surreprésentent les utilisateurs intensifs. En optimisant les clics, vous finissez par construire une homepage pour votre audience actuelle, et non pour celle que vous voulez acquérir.

Entre les deux se trouvent les lecteurs fidèles, qui visitent votre site entre 2 et 20 fois par mois. Ils ont déjà une relation avec vous, mais n’ont pas encore développé une habitude. Ce sont eux qui ont le plus de chances de convertir et de rester, et les plus faciles à négliger, car les utilisateurs intensifs dominent les moyennes. C’est pourtant là que se joue l’essentiel : transformer les visiteurs occasionnels en lecteurs récurrents, et les fidèles en utilisateurs intensifs.

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Max Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Cet article est le quatrième d'une série en 6 épisodes dans laquelle Max partage ce qu'il a appris en étudiant 100 modèles d’abonnement dans plus de 15 secteurs.
> Épisode 1 : 100 modèles économiques d’abonnement, 15 secteurs, 1 moodboard
> Épisode 2 : Gratuit vs payant, le véritable arbitrage derrière l’engagement
> Épisode 3 : Pourquoi les meilleures entreprises d’abonnement ne cherchent pas à vendre dès le jour 1
> Épisode 4 : La page de pricing d’abonnement que nous avons tous créée au moins une fois

Le cycle ne s’arrête pas quand quelqu’un devient abonné

Dans l’épisode 1, nous avons introduit l’idée que les meilleurs modèles d’abonnement ne suivent pas un parcours linéaire (attirer → convertir → fidéliser), mais un cycle infini de micro-conversions, où chaque étape poursuit un objectif précis et débloque la suivante. Dans les épisodes 3 et 4, nous avons étudié ce qui se passe avant la première conversion payante : comment ces entreprises utilisent l’inscription, l’onboarding et le pricing pour guider l’utilisateur étape par étape.

Cet épisode s’intéresse à ce qui se passe après qu’une personne devient abonnée.

Et ce que nous avons observé, c’est que la nature du parcours ne change pas vraiment une fois que l’utilisateur a payé. Après l’abonnement, la prochaine micro-conversion peut être l’inscription à une newsletter. Puis le téléchargement de l’application. Puis la découverte des podcasts, des jeux ou d’une section spécifique du produit. Ensuite, lorsque l’abonné est prêt (et lorsque vous en savez suffisamment sur ses usages), vous pouvez proposer un upsell ou un bundle.

Acquérir un abonné n’est pas la fin du tunnel de conversion. C’est simplement une étape supplémentaire dans le cycle infini que nous avons décrit dans l’épisode 1. Et ce que la plupart des gens appellent la fidélisation n’est en réalité que la poursuite de cette même séquence de micro-conversions, sauf qu’à ce stade, vous disposez de données sur l’utilisateur et pouvez être beaucoup plus pertinent dans ce que vous proposez ensuite.

Le problème, c’est que tout ce travail doit se faire rapidement.

Pourquoi vous disposez d’environ 100 jours (et probablement moins)

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originaire peut être retrouvée ici.

Écrit par Catherine Léger, directrice Performance Marketing, et Mathieu Therrien, directeur Produits, chez Radio-Canada. Ils interviendront également sur ce sujet lors du Festival Audiencers Montréal, le 25 juin 2026.

Parlons de cette peur qui empêche les product managers de dormir : la peur écrasante d’aliéner son audience. Il n’y a rien de plus stressant que de voir des utilisateurs partir parce qu’on a osé placer une barrière sur leur chemin.

Pourtant, il y a un peu plus d’un an, Radio-Canada a décidé d’arrêter de retenir son souffle et de commencer à prendre des risques. Nous avons fait l’impensable pour un diffuseur public : mettre en place un registration wall strict sur l’ensemble de notre suite d’applications. Une première mondiale pour un média d’information public – une décision motivée autant par l’audace que par une nécessité stratégique. Nous avons compris que si nous voulions rester pertinents et maintenir une relation durable avec notre audience, le statu quo n’était plus une option : c’était maintenant ou jamais.

Dans cet article, nous partageons les résultats de ce « pari à haut risque » un an plus tard. Entre la transformation de notre maturité numérique en interne et une hausse spectaculaire de +83 % des comptes actifs mensuels, nous avons prouvé une chose : on ne perd pas la confiance des audiences en demandant la création d’un compte. On la perd en prétendant pouvoir construire l’avenir avec des visiteurs anonymes.

Ce que nous redoutions

Comme tout le monde dans l’industrie, nous avions la même peur : si nous bloquons l’accès, nous bloquons l’audience. Nous craignions que les utilisateurs se découragent, que les plus impatients partent et que la confiance construite au fil des décennies soit fragilisée. Les sceptiques en interne affirmaient que personne ne créerait un compte simplement pour écouter la radio ou lire rapidement un article d’actualité, en rappelant que « nous ne sommes pas Netflix ». En résumé : ce wall ferait fuir les gens.

Le point de bascule

Et pourtant, nous devions le faire. Un wall a été déployé le 3 juillet 2024. Nous avons lancé le dispositif sur iOS, Android et les télévisions connectées, avant un déploiement partiel sur le web à l’approche des Jeux olympiques de Paris. Ce jour-là, nous avons pris le risque de frustrer nos utilisateurs au nom d’une relation durable à long terme.

Ce qu’il s’est réellement passé

Spoiler : non seulement les audiences ne sont pas parties, mais elles sont revenues plus nombreuses et avec des comptes.

• +83 % de comptes actifs mensuels en un an.
• +14 % de visites engagées sur nos plateformes (hors Jeux olympiques).
• Des pics à plus de 800 000 visiteurs enregistrés actifs par mois.
• Un engagement stable : aucun effondrement du temps de lecture ou d’écoute, et aucune application abandonnée.

Concernant la réaction des utilisateurs, les commentaires liés à l’authentification obligatoire ont représenté moins de 2 % des tickets utilisateurs, et la majorité d’entre eux étaient simplement des demandes d’assistance.

Les principaux enseignements

Nous avons appris que l’enregistrement n’est pas perçu comme un obstacle lorsqu’il est justifié, clairement expliqué et respectueux de l’expérience utilisateur.

Des enquêtes internes montrent également l’impact sur notre organisation :

• Près de 90 % des équipes internes estiment que l’initiative a fait progresser la maturité numérique de l’entreprise.
• 75 % comprennent mieux le potentiel des données authentifiées.
• 9 personnes sur 10 identifient déjà des usages concrets pour ces données dans l’année à venir.

Pourquoi nous devons persévérer

Le wall n’est pas une finalité : c’est une fondation. On ne construit pas des relations durables avec des inconnus, et on ne personnalise pas à l’aveugle. L’authentification obligatoire est un acte de souveraineté numérique qui permet à Radio-Canada de mieux comprendre, servir et activer ses audiences.

TLDR : on ne perd pas la confiance des audiences en demandant un compte, mais on peut la perdre en prétendant pouvoir construire l’avenir avec des visiteurs anonymes. Pour un média public comme Radio-Canada, le statu quo était – et reste – impossible.

Écrit par Catherine Léger, directrice Performance Marketing, et Mathieu Therrien, directeur Produits.

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