Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Au Festival Audiencers à Montréal, Corinne Osnos, vice-présidente chargée des abonnements et du marketing chez Foreign Policy, a présenté trois leviers simples pour attirer de nouveaux lecteurs, malgré l’un des paywalls les plus stricts du secteur des médias.

Avec un paywall strict qui ne laisse pratiquement aucun article en accès libre, Foreign Policy privilégie des tactiques simples à mettre en œuvre et à fort impact, dont trois ont été présentées au Festival des Audiencers à Montréal :
> Mettre en place un seul e-mail de reconquête segmenté, ciblant les visiteurs récents mais inactifs
> Tester un mur d’inscription déclenché au moment de la sortie plutôt que d’assouplir le paywall
> Transformer son meilleur chroniqueur en courte formation par e-mail pour les lecteurs qui ne sont pas encore prêts à s’abonner

Foreign Policy a été fondé en 1970 à Harvard par deux professeurs, dans le contexte de la guerre du Vietnam. À l’origine consacré à la politique étrangère américaine, le magazine couvre aujourd’hui la géopolitique mondiale. Son lectorat est lui aussi international : 60% de ses abonnés sont américains et 40% vivent à l’étranger, le Canada étant son deuxième marché.

Les abonnements sont au cœur des revenus de FP, entre les abonnements individuels et les abonnements groupés, souscrits par des organisations comme l’ONU, Yale ou le département de la Défense américain pour leurs équipes. Ces derniers représentent environ 25 % des revenus d’abonnement. FP ne diffuse aucune publicité programmatique sur son site réservé aux abonnés. Comme l’explique Corinne Osnos, chaque page vue doit donc être pensée pour favoriser l’abonnement, plutôt que pour générer du trafic. L’autre moitié de l’activité repose sur les revenus issus de partenariats : études sur mesure, podcasts et événements conçus avec des organisations extérieures. Le principal temps fort de l’année pour FP n’est d’ailleurs pas une élection, mais l’Assemblée générale des Nations unies, chaque automne.

L’organisation est de petite taille au regard de sa production : environ 70 salariés à temps plein au total, dont une équipe marketing de trois personnes.

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Lors du Festival Audiencers à Montréal, Emilie Harkin, SVP of Growth au Guardian, a décortiqué ce qui pousse réellement les lecteurs à donner de l’argent à un média sans paywall.

The Guardian n'a pas de paywall : tout le monde peut le lire, qu'il paie ou non. Les 1,4 million de personnes qui choisissent malgré tout de donner de l'argent ne paient donc pas pour accéder au contenu, mais pour tout autre chose

> La propriété est le produit : la proposition de valeur du média tient en trois mots : mondial, indépendant, gratuit. Détenu par le Scott Trust, dont l'unique objectif est de permettre au Guardian de continuer à publier, c'est cela qui est vendu aux lecteurs

> Un seul e-mail, construit entièrement autour de cette promesse, a généré 2 millions de dollars. Lorsque The Washington Post et le LA Times ont renoncé à leurs soutiens à des candidats pour l'élection de 2024, The Guardian a envoyé un message simple à ses lecteurs : nous avons publié le nôtre, et nous le ferons toujours, parce qu'aucun milliardaire ne peut nous dire de ne pas le faire

> Mais c'est surtout la méthode, plus que le résultat ponctuel, qui mérite d'être retenue : The Guardian interroge ses lecteurs juste après leur don, afin de comprendre pourquoi ils ont donné. Les réponses les plus fréquentes portent notamment sur la défense de la presse libre, l'indépendance éditoriale ou le journalisme lui-même

> Ces motivations mises au jour ne deviennent pas simplement une slide présentée une fois à l'équipe : elles servent à construire chaque message sollicitant un soutien. Le média raconte cette histoire, de manière volontaire et répétée

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Shirin Shity, Senior Marketing Manager chez Project Syndicate, a expliqué comment le fait de lever certaines barrières à la lecture et de mieux communiquer avec les lecteurs avait permis de relancer leur engagement et les conversions vers l’abonnement.

> Project Syndicate a dépassé les 200 000 comptes enregistrés, tandis que l’engagement stagnait, car le paywall apparaissait immédiatement après le premier article lu. Les personnes arrivant depuis LinkedIn ou les réseaux sociaux quittaient le site avant d’avoir pu découvrir ce qu’il avait à offrir

> La deuxième fuite concernait leurs lecteurs les plus engagés. Les abonnés aux newsletters se heurtaient régulièrement à des paywalls stricts et imprévisibles, sans aucune indication du nombre d’articles gratuits qu’il leur restait ni de la date de réinitialisation de leur quota, ce qui interrompait précisément l’habitude que l’équipe cherchait à instaurer

> En travaillant avec FT Strategies et Poool, l’équipe a conclu qu’il ne fallait pas davantage de friction, mais au contraire assouplir le paywall. Les lecteurs bénéficient désormais de trois lectures gratuites tous les 30 jours, contre deux auparavant, avec des conditions clairement affichées à plusieurs points de contact plutôt que découvertes au moment où ils se heurtent au paywall

> Le mécanisme est la partie la plus intéressante : sur les deuxième et troisième articles, les lecteurs doivent cliquer sur « Continuer la lecture » pour utiliser un crédit. Faire du quota quelque chose que l’on dépense activement, plutôt qu’une ressource consommée silencieusement, lui confère une véritable valeur

> Sur une période test de quatre semaines, la conversion des utilisateurs enregistrés en abonnés payants a augmenté de 52 %, le taux de clic sur les paywalls est passé de 7 % à 9 %, le taux de réussite des incitations à l’abonnement de 11 % à 14 %, et les scores RFV ont progressé de 22 %. Le nombre moyen de sessions mensuelles des comptes connectés est passé de 1,9 à 2,5

En faisant de l’inscription un parcours de création de valeur plutôt qu’une barrière, le média a développé sa base d’utilisateurs connectés, augmenté de 52 % la conversion des utilisateurs enregistrés en abonnés payants et fait progresser ses scores RFV de 22 %.

Contexte : concilier portée mondiale et abonnements directs

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Anjali Iyer, Global Head of Subscriptions au Washington Post, est intervenue lors du Festival Audiencers à Londres pour présenter la stratégie du quotidien pour s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation en proposant des offres plus flexibles que les abonnements classiques.

Invitée par le partenaire de l’événement, Arc XP, une plateforme et un CMS destinés aux médias, Anjli a présenté la nouvelle stratégie du Washington Post : proposer, en plus de l’abonnement classique, des formules d’accès ponctuel à ses contenus. Le lecteur peut ainsi payer pour consulter un article, une journée ou une semaine, sans s’abonner.

Les limites du modèle de l’abonnement

Les éditeurs de presse ont tous les yeux rivés sur la croissance du nombre d’abonnés. Mais conserver ces abonnés et en recruter de nouveaux devient de plus en plus difficile, alors que le churn coûte toujours plus cher. Depuis plusieurs décennies, les médias développent leurs offres d’abonnement numérique en demandant à leurs lecteurs les plus fidèles de s’engager sur le long terme.

Ce modèle a fait ses preuves mais il atteint aujourd’hui ses limites. Selon les données du secteur, sur 100 utilisateurs anonymes confrontés à un paywall strict, 74 % quittent le site, tandis qu’un seul lecteur (1 %) souscrit un abonnement.

Et parmi ce petit nombre de nouveaux abonnés, beaucoup se désabonnent rapidement :

• 13 % se désabonnent dès le premier jour, ce qui montre qu’ils avaient souscrit uniquement pour accéder à un article lié à une actualité ponctuelle, avant d’annuler leur abonnement une fois leur besoin satisfait.
• 40 % se désabonnent dans les six premiers mois.

Ces chiffres montrent un écart important entre la volonté de payer et la volonté de s’engager. Les lecteurs d’aujourd’hui, notamment les plus jeunes, évoluent dans un univers numérique fragmenté, entre services de streaming, recherches sur Internet et réseaux sociaux. Ils privilégient les solutions à court terme et sont souvent prêts à payer plus cher pour accéder temporairement à un contenu plutôt que de souscrire un abonnement récurrent.

Définir le marché de l’accès flexible

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Arnaud Aubron, directeur de la diversification du Monde, est monté sur scène pour raconter l’aventure de Le Monde in English, un projet dont l’organisation rêvait depuis 50 ans.

Grâce aux avancées technologiques et à la transition vers le numérique, Le Monde in English a été lancé en 2022 et n’a cessé de progresser depuis.

Pourquoi une version anglaise et pourquoi maintenant ?

La raison fondamentale de publier en anglais est simple : pour parler au monde, il faut parler anglais. Si Le Monde voulait que son journalisme ait un véritable impact mondial, le maintenir exclusivement en français n’était plus une option.

Mais la question la plus pressante était : pourquoi maintenant ?

1. Atteindre le plafond de verre en France

Au 31 décembre 2025, Le Monde occupait la première place des abonnements numériques en France avec 602 218 abonnés 100 % numériques. En outre, Le Monde a représenté 35 % de toute la croissance des abonnements numériques en France en 2025.

Si la publication dispose d’un savoir-faire d’élite dans les abonnements numériques, le marché français lui-même reste limité. Le marché adressable total en France représente environ 3,3 millions d’abonnés à l’information toutes publications confondues. Avec une part aussi importante déjà captée par Le Monde, une question se posait inévitablement à l’équipe : pouvons-nous atteindre 1 million ou 1,5 million d’abonnés sur un marché aussi réduit ? Personne n’en avait la certitude. Pour poursuivre sa croissance, le groupe devait regarder au-delà de ses frontières nationales et linguistiques.

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Ross Wilmot, Director of Reader Revenue chez Broadsheet, a expliqué comment la mise en place d’un registration wall a jeté les bases d’un modèle d’abonnement numérique particulièrement solide. En transformant une audience anonyme en utilisateurs connus et authentifiés, Broadsheet a mis en place un puissant levier d’engagement qui a directement accéléré ses taux de conversion.

La stratégie derrière l’inscription

Pour préparer le terrain à son modèle d’abonnement, Broadsheet a déployé un registration wall en décembre 2025, en le positionnant stratégiquement comme une étape préalable indispensable au lancement complet du paywall le 21 avril 2026. Les deux dispositifs ont été conçus et lancés avec Poool. Cette approche séquentielle visait plusieurs objectifs clés :

• Accélérer la conversion : en débloquant certaines fonctionnalités d’engagement, l’équipe pouvait augmenter efficacement la fréquence d’exposition des utilisateurs au futur paywall.
• Développer des canaux directs : obtenir les autorisations marketing lors du processus d’inscription afin d’établir des canaux de communication directs, un facteur qui influence fortement la conversion finale.
• Donner le ton : introduire sur le site un échange de valeur clair afin d’habituer les lecteurs à l’idée qu’une action est nécessaire pour accéder à un contenu premium, et ainsi faciliter la transition vers un modèle payant.
• Renforcer la confiance : constater que l’audience était prête à accomplir une action a considérablement renforcé la confiance interne dans la viabilité du modèle.
• Orienter la stratégie produit : identifier les utilisateurs a permis à Broadsheet de développer des services personnalisés répondant à des besoins spécifiques des lecteurs.

Cinq enseignements clés tirés des données d’inscription de Broadsheet

Bien que le déploiement du paywall n’en soit qu’à ses débuts, les données de Broadsheet ont déjà livré des enseignements précieux sur le comportement des utilisateurs et le tunnel de revenus lecteurs.

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Lors du Festival Audiencers à Londres en 2026, Patrick Rademacher, Chief Strategy & Innovation Officer chez Ringier Media Switzerland, a expliqué comment la suppression des silos internes et le calcul d’un Customer Lifetime Value (CLV) global transforment leur modèle de revenus et éclairent la prise de décision à l’échelle de toute l’organisation. 

Pour la première fois, l’éditeur dispose de données tangibles démontrant qu’investir massivement dans des relations directes et approfondies avec les utilisateurs est pleinement rentable.

« Un lecteur n’est pas deux entités différentes »

Pendant longtemps dans l’industrie des médias, les équipes éditoriales et commerciales ont travaillé en silos. Les utilisateurs étaient considérés comme des entités totalement distinctes selon le département concerné :

• Le pôle publicité : focalisé uniquement sur la maximisation de la portée et du nombre d’impressions publicitaires afin de générer davantage de revenus publicitaires.
• Le pôle revenus lecteurs : focalisé sur l’exclusivité et les conversions afin d’augmenter les abonnements.

Cette séparation crée un conflit permanent : les équipes publicitaires réclament davantage d’audience pour faire croître les revenus publicitaires, tandis que les équipes abonnements demandent davantage d’exclusivité en plaçant plus de contenus derrière des paywalls.

Pourtant, dans la réalité, un lecteur n’est pas deux entités différentes, c’est une seule et même personne. Un utilisateur peut générer simultanément des revenus publicitaires et des revenus lecteurs, ce qui signifie que ce conflit d’objectifs perçu n’existe pas réellement. 

Par ailleurs, les éditeurs soupçonnaient depuis longtemps que les audiences enregistrées avaient une valeur nettement supérieure à celle des utilisateurs anonymes. Mais faute de données concrètes pour le démontrer, le débat restait bloqué dans des discussions fondées sur des opinions et des intuitions. 

Patrick Rademacher et son équipe ont donc entrepris de définir un Customer Lifetime Value (CLV) global intégrant les deux sources de revenus.

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Dans un contexte marqué par la baisse du trafic, l’érosion de la confiance et l’usage croissant de l’IA, construire une relation avec les lecteurs est plus important que jamais. C’est ce qui distingue une simple visite ponctuelle d’un utilisateur fidèle, qui revient régulièrement, interagit, développe un sentiment d’appartenance à votre marque, devient un ambassadeur et contribue à attirer de nouvelles audiences.

De nombreux éditeurs en récoltent déjà les bénéfices.

Cet article présente plusieurs études de cas, analyse ce qui fonctionne, partage les principaux enseignements à retenir et propose des ressources pour approfondir chaque sujet.

1. The New York Times : les journalistes dans les commentaires

The New York Times a récemment transformé les commentaires en véritable produit éditorial afin de développer sa relation avec les lecteurs et de renforcer la confiance des lecteurs dans l’expertise des journalistes

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Quand Sandro Martin prend la direction générale du Nouvel Obs en septembre 2024, l’une des priorités est d’accélérer la valorisation des supports et contenus sur le numérique.
Ce qui suit, c'est le récit d'un projet de transformation mené vite, avec méthode : réaligner l'éditorial, le marketing et l'expérience utilisateur autour d'une même conviction. La réponse aux besoins et attentes du lecteur n'est pas un indicateur parmi d'autres, c'est le projet. 
Sandro a accepté de nous le raconter.

Le Nouvel Obs est un titre prestigieux, à l’histoire française singulière, mais qui a longtemps piloté sa stratégie numérique à l’audience. Quand tu arrives, elle est en baisse depuis près de deux ans. Comment réagissez-vous ?

À mon arrivée, notre pilotage numérique reposait essentiellement sur deux indicateurs : l’audience globale et les recrutements d’abonnés, sans véritable priorisation. Or, l’audience du site était effectivement en baisse continue depuis près de 24 mois, et notre capacité à recruter de nouveaux abonnés plafonnait à des niveaux inférieurs à ceux de nos concurrents directs.

Le Nouvel Obs avait engagé ces dernières années un important travail de refonte de ses supports, ce qui est déjà très bien, mais sans repenser complètement leur articulation avec la stratégie éditoriale et marketing.

Lorsque je suis arrivé, nous avons donc voulu, avec Cécile Prieur, Directrice de la rédaction, réaligner ces trois dimensions – éditorial, marketing et expérience utilisateur – autour de priorités communes. Mon arrivée en tant que nouveau directeur général a permis de reposer le sujet avec la rédaction et d’en faire un axe structurant de notre transformation. Cette démarche a été lancée fin 2024, à la suite d’un voyage d’études aux États-Unis, qui a servi de déclencheur. 

Quel était le risque de ce grand projet, et celui, peut-être encore plus grand, du statu quo ?

Le risque principal était de se tromper de diagnostic, et donc de livrer les mauvaises batailles. Dans un environnement à la fois très concurrentiel et en mutation technologique rapide, deux questions s’imposent : qui sont réellement nos concurrents aujourd’hui ? Comment sera structurée et par quels canaux, la diffusion de l’information demain ? 

Selon les réponses apportées, et selon l’horizon de temps retenu, les choix stratégiques peuvent être radicalement différents. À cela s’ajoute une contrainte forte : la pression économique et la décroissance structurelle de certaines sources de revenus, en particulier sur les supports papier, qui transforment cet exercice en véritable course contre la montre.

À l’inverse, nous avons identifié une opportunité claire : celle de prendre le contre-pied de l’évolution d’une partie de nos concurrents et d’affirmer plus nettement notre singularité progressiste.

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Broadsheet, principal média culturel australien, ouvre un nouveau chapitre ambitieux. Fondée il y a 16 ans, le média s’est imposé comme une référence incontournable dans les univers de la gastronomie, des boissons, de la mode et du design à Melbourne, Sydney, Brisbane, Adelaide et Perth. Désormais, elle exporte son modèle à succès à Londres, tout en développant ses revenus lecteurs.

Nous avons échangé avec Nick Shelton, fondateur de Broadsheet, et Ross Wilmot, directeur des revenus lecteurs, pour parler de leur stratégie d’expansion à l’international et du développement d’une nouvelle source de revenus basée sur l’abonnement, en complément de leur modèle publicitaire.

Un prisme éditorial cohérent pour des marchés très différents

Pour Broadsheet, le passage de l’Australie à Londres repose sur une grille de lecture éditoriale reproductible. Pour Nick Shelton, la force de Broadsheet ne réside pas uniquement dans ses recommandations, mais dans sa manière de raconter et de sélectionner la culture urbaine de chaque ville.

« Notre manière de penser l’éditorial chez Broadsheet, c’est de le considérer comme une grille de lecture. Ce que l’on voit à travers ce prisme varie selon la ville, mais les valeurs de ce regard – qualité, célébration et curation – restent constantes. »

Plutôt que de s’appuyer uniquement sur une intuition locale, Broadsheet utilise cette grille de lecture pour répondre à un problème universel des audiences urbaines : le paradoxe du choix. En appliquant à Londres les mêmes standards exigeants que dans ses éditions australiennes, le média préserve son identité tout en respectant les spécificités locales. Cette stratégie indépendante des villes permet au média de :

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