Quand Sandro Martin prend la direction générale du Nouvel Obs en septembre 2024, l’une des priorités est d’accélérer la valorisation des supports et contenus sur le numérique.
Ce qui suit, c'est le récit d'un projet de transformation mené vite, avec méthode : réaligner l'éditorial, le marketing et l'expérience utilisateur autour d'une même conviction. La réponse aux besoins et attentes du lecteur n'est pas un indicateur parmi d'autres, c'est le projet. 
Sandro a accepté de nous le raconter.

Le Nouvel Obs est un titre prestigieux, à l’histoire française singulière, mais qui a longtemps piloté sa stratégie numérique à l’audience. Quand tu arrives, elle est en baisse depuis près de deux ans. Comment réagissez-vous ?

À mon arrivée, notre pilotage numérique reposait essentiellement sur deux indicateurs : l’audience globale et les recrutements d’abonnés, sans véritable priorisation. Or, l’audience du site était effectivement en baisse continue depuis près de 24 mois, et notre capacité à recruter de nouveaux abonnés plafonnait à des niveaux inférieurs à ceux de nos concurrents directs.

Le Nouvel Obs avait engagé ces dernières années un important travail de refonte de ses supports, ce qui est déjà très bien, mais sans repenser complètement leur articulation avec la stratégie éditoriale et marketing.

Lorsque je suis arrivé, nous avons donc voulu, avec Cécile Prieur, Directrice de la rédaction, réaligner ces trois dimensions – éditorial, marketing et expérience utilisateur – autour de priorités communes. Mon arrivée en tant que nouveau directeur général a permis de reposer le sujet avec la rédaction et d’en faire un axe structurant de notre transformation. Cette démarche a été lancée fin 2024, à la suite d’un voyage d’études aux États-Unis, qui a servi de déclencheur. 

Quel était le risque de ce grand projet, et celui, peut-être encore plus grand, du statu quo ?

Le risque principal était de se tromper de diagnostic, et donc de livrer les mauvaises batailles. Dans un environnement à la fois très concurrentiel et en mutation technologique rapide, deux questions s’imposent : qui sont réellement nos concurrents aujourd’hui ? Comment sera structurée et par quels canaux, la diffusion de l’information demain ? 

Selon les réponses apportées, et selon l’horizon de temps retenu, les choix stratégiques peuvent être radicalement différents. À cela s’ajoute une contrainte forte : la pression économique et la décroissance structurelle de certaines sources de revenus, en particulier sur les supports papier, qui transforment cet exercice en véritable course contre la montre.

À l’inverse, nous avons identifié une opportunité claire : celle de prendre le contre-pied de l’évolution d’une partie de nos concurrents et d’affirmer plus nettement notre singularité progressiste.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Broadsheet, principal média culturel australien, ouvre un nouveau chapitre ambitieux. Fondée il y a 16 ans, le média s’est imposé comme une référence incontournable dans les univers de la gastronomie, des boissons, de la mode et du design à Melbourne, Sydney, Brisbane, Adelaide et Perth. Désormais, elle exporte son modèle à succès à Londres, tout en développant ses revenus lecteurs.

Nous avons échangé avec Nick Shelton, fondateur de Broadsheet, et Ross Wilmot, directeur des revenus lecteurs, pour parler de leur stratégie d’expansion à l’international et du développement d’une nouvelle source de revenus basée sur l’abonnement, en complément de leur modèle publicitaire.

Un prisme éditorial cohérent pour des marchés très différents

Pour Broadsheet, le passage de l’Australie à Londres repose sur une grille de lecture éditoriale reproductible. Pour Nick Shelton, la force de Broadsheet ne réside pas uniquement dans ses recommandations, mais dans sa manière de raconter et de sélectionner la culture urbaine de chaque ville.

« Notre manière de penser l’éditorial chez Broadsheet, c’est de le considérer comme une grille de lecture. Ce que l’on voit à travers ce prisme varie selon la ville, mais les valeurs de ce regard – qualité, célébration et curation – restent constantes. »

Plutôt que de s’appuyer uniquement sur une intuition locale, Broadsheet utilise cette grille de lecture pour répondre à un problème universel des audiences urbaines : le paradoxe du choix. En appliquant à Londres les mêmes standards exigeants que dans ses éditions australiennes, le média préserve son identité tout en respectant les spécificités locales. Cette stratégie indépendante des villes permet au média de :

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

La frontière entre abonnement et membership devient de plus en plus floue, mais cela ne signifie pas pour autant que le membership n’est qu’un abonnement rebaptisé.

L’abonnement est une transaction. Le membership est une relation.

C’est la différence entre « Payez pour accéder à du contenu » et « Soutenez quelque chose qui vous tient à cœur et faites-en partie ».

Pour vous aider à construire un modèle de membership performant, cet article partage 4 études de cas d’éditeurs, avec des stratégies à leur emprunter. L’un de ces éditeurs, The Guardian, dirait probablement qu’il s’agit davantage d’un modèle de soutien que d’un modèle de membership, mais les stratégies de conversion mises en place sont très proches du membership, ce qui en fait malgré tout une source d’inspiration précieuse.

1. The Guardian : transformer les lecteurs en soutiens

Le journalisme de The Guardian est accessible gratuitement à tous. Mais même sans paywall, plus d’un million de lecteurs le soutiennent de manière récurrente.

Ce qui fonctionne

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originaire peut être retrouvée ici.

Écrit par Catherine Léger, directrice Performance Marketing, et Mathieu Therrien, directeur Produits, chez Radio-Canada. Ils interviendront également sur ce sujet lors du Festival Audiencers Montréal, le 25 juin 2026.

Parlons de cette peur qui empêche les product managers de dormir : la peur écrasante d’aliéner son audience. Il n’y a rien de plus stressant que de voir des utilisateurs partir parce qu’on a osé placer une barrière sur leur chemin.

Pourtant, il y a un peu plus d’un an, Radio-Canada a décidé d’arrêter de retenir son souffle et de commencer à prendre des risques. Nous avons fait l’impensable pour un diffuseur public : mettre en place un registration wall strict sur l’ensemble de notre suite d’applications. Une première mondiale pour un média d’information public – une décision motivée autant par l’audace que par une nécessité stratégique. Nous avons compris que si nous voulions rester pertinents et maintenir une relation durable avec notre audience, le statu quo n’était plus une option : c’était maintenant ou jamais.

Dans cet article, nous partageons les résultats de ce « pari à haut risque » un an plus tard. Entre la transformation de notre maturité numérique en interne et une hausse spectaculaire de +83 % des comptes actifs mensuels, nous avons prouvé une chose : on ne perd pas la confiance des audiences en demandant la création d’un compte. On la perd en prétendant pouvoir construire l’avenir avec des visiteurs anonymes.

Ce que nous redoutions

Comme tout le monde dans l’industrie, nous avions la même peur : si nous bloquons l’accès, nous bloquons l’audience. Nous craignions que les utilisateurs se découragent, que les plus impatients partent et que la confiance construite au fil des décennies soit fragilisée. Les sceptiques en interne affirmaient que personne ne créerait un compte simplement pour écouter la radio ou lire rapidement un article d’actualité, en rappelant que « nous ne sommes pas Netflix ». En résumé : ce wall ferait fuir les gens.

Le point de bascule

Et pourtant, nous devions le faire. Un wall a été déployé le 3 juillet 2024. Nous avons lancé le dispositif sur iOS, Android et les télévisions connectées, avant un déploiement partiel sur le web à l’approche des Jeux olympiques de Paris. Ce jour-là, nous avons pris le risque de frustrer nos utilisateurs au nom d’une relation durable à long terme.

Ce qu’il s’est réellement passé

Spoiler : non seulement les audiences ne sont pas parties, mais elles sont revenues plus nombreuses et avec des comptes.

• +83 % de comptes actifs mensuels en un an.
• +14 % de visites engagées sur nos plateformes (hors Jeux olympiques).
• Des pics à plus de 800 000 visiteurs enregistrés actifs par mois.
• Un engagement stable : aucun effondrement du temps de lecture ou d’écoute, et aucune application abandonnée.

Concernant la réaction des utilisateurs, les commentaires liés à l’authentification obligatoire ont représenté moins de 2 % des tickets utilisateurs, et la majorité d’entre eux étaient simplement des demandes d’assistance.

Les principaux enseignements

Nous avons appris que l’enregistrement n’est pas perçu comme un obstacle lorsqu’il est justifié, clairement expliqué et respectueux de l’expérience utilisateur.

Des enquêtes internes montrent également l’impact sur notre organisation :

• Près de 90 % des équipes internes estiment que l’initiative a fait progresser la maturité numérique de l’entreprise.
• 75 % comprennent mieux le potentiel des données authentifiées.
• 9 personnes sur 10 identifient déjà des usages concrets pour ces données dans l’année à venir.

Pourquoi nous devons persévérer

Le wall n’est pas une finalité : c’est une fondation. On ne construit pas des relations durables avec des inconnus, et on ne personnalise pas à l’aveugle. L’authentification obligatoire est un acte de souveraineté numérique qui permet à Radio-Canada de mieux comprendre, servir et activer ses audiences.

TLDR : on ne perd pas la confiance des audiences en demandant un compte, mais on peut la perdre en prétendant pouvoir construire l’avenir avec des visiteurs anonymes. Pour un média public comme Radio-Canada, le statu quo était – et reste – impossible.

Écrit par Catherine Léger, directrice Performance Marketing, et Mathieu Therrien, directeur Produits.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Nous avons interviewé Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer chez Stern (publié par RTL Deutschland), sur la manière dont ils ont relancé une offre d’abonnement à partir de zéro, avec des équipes et des systèmes conçus pour les revenus lecteurs numériques.

TLDR
- L’équipe produit et revenus est passée de 7 à 75 personnes, avec des recrutements initiaux concentrés sur le produit, la data, l’ingénierie et le marketing Ads, affiliation et abonnements
- Le passage d’un pricing mensuel à hebdomadaire a amélioré la conversion, notamment chez les lecteurs peu engagés avec la marque ; les app stores sont revenus au mensuel en raison des frictions liées aux renouvellements hebdomadaires
- GEO et Capital performent particulièrement bien en conversion et en rétention, avec des positionnements éditoriaux répondant à des besoins très spécifiques

Principaux enseignements :
- Pour un média généraliste, la personnalisation n’est pas une fonctionnalité, c’est le produit
- L’article qui convertit n’est pas toujours celui qui retient. La cohérence éditoriale compte plus que le volume d’acquisition
- Le positionnement éditorial doit être clair avant d’optimiser la conversion. Le funnel ne compense pas une proposition faible

Lorsque Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer, rejoint Stern fin 2023, rien ne semble poser problème du côté numérique. Le trafic du site est au rendez-vous, les titres sont bien identifiés du public et la technologie fonctionne. Mais le vrai problème est ailleurs et plus profond.

Toute l’organisation a été construite autour d’un ensemble de titres, dont le cœur du modèle repose sur la publicité de masse. « C’était une machine à volume », explique Vogel. « L’important n’était pas chaque titre ou l’identité de marque, mais l’ampleur de l’audience. » Les identités éditoriales distinctes de Stern, GEO et Capital se sont peu à peu dissoutes dans la quête de l’échelle numérique.

Pour la publicité, ce compromis restait gérable. Pour les abonnements, il était fatal. Un modèle fondé sur les revenus lecteurs ne fonctionne que si vous proposez quelque chose d’assez spécifique pour qu’un lecteur accepte de payer et, surtout, continue de payer. Or, pendant des années, la configuration numérique de Stern a fait exactement l’inverse.

Les ventes d’abonnements étaient isolées dans un silo séparé de l’éditorial et du produit, avec peu d’objectifs communs et peu de responsabilité partagée. Vogel et le rédacteur en chef Gregor Peter Schmitz ont rapidement compris qu’il ne servait à rien de tenter de réformer l’existant. « Nous avions la grande chance de pouvoir construire une nouvelle équipe », raconte Vogel. « Nous pouvions travailler à partir d’une nouvelle philosophie et d’une nouvelle culture. » Ils sont partis de sept personnes, d’une seule activité et d’une seule organisation produit.

Construire l’équipe

Sept sont devenus 75, bientôt 100. Parmi les premiers recrutements, les priorités étaient les product managers, les UX/UI designers, les data analysts, les software engineers et les spécialistes du marketing abonnement. Côté éditorial, l’enjeu était surtout de transformer l’organisation vers un état d’esprit et un mode de fonctionnement centrés sur le numérique. Le journalisme existait déjà au sein de trois marques installées. Ce qui manquait, c’était la capacité à concevoir, itérer et mesurer un produit numérique construit autour de ces contenus. Une activité d’abonnement exige une culture produit, une infrastructure data et des mécaniques commerciales que la plupart des organisations éditoriales historiques n’avaient jamais eu besoin de développer.

L’Audience Development n’est pas la fonction la plus importante en taille chez Stern+, mais elle façonne tout le reste. Sa mission, en étroite collaboration avec la rédaction, consiste à construire la base d’audience engagée sur laquelle reposent les abonnements. Au début du processus de relance de Stern, la notoriété de la marque était forte, mais les audiences numériques fidèles restaient limitées. Il fallait donc faire le travail de construction de la relation avant de demander à qui que ce soit de payer. « Une audience très engagée constitue la base d’une croissance durable des abonnements », dit Vogel. « Sans cette base, les taux de conversion vous apprennent très peu de choses. »

Le problème de la Wundertüte

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être trouvée ici.

Dans l’univers saturé des abonnements numériques, acquérir un utilisateur ne représente que la moitié du travail. Le véritable défi commence dans la phase d’« ancrage » : s’assurer que les abonnés utilisent réellement la multitude d’avantages pour lesquels ils paient.

Une étude récente de The Times a mis en lumière un point de friction récurrent : les abonnés ne connaissaient pas l’ensemble des bénéfices inclus dans leur abonnement. « Je ne savais pas que j’avais X, Y et Z dans mon abonnement » revenait fréquemment dans les enquêtes. Pour y répondre, l’équipe marketing a lancé le « Customer Rail », un module dédié et très visible sur la homepage, conçu pour mettre en avant des actions à forte valeur (HVA) qui favorisent la rétention sur le long terme.

J’ai échangé avec Em McLaughlin pour comprendre comment The Times a développé sa stratégie de Customer Rail, et comment votre rédaction peut mettre en place un dispositif similaire.

1. Définir vos « High Value Actions » (HVA)

Avant de mettre en place un module, vous devez identifier les comportements réellement corrélés à une baisse du churn. Pour The Times, il ne s’agit pas simplement de clics, mais de marqueurs d’habitude.

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Dans un pays qui compte 4 langues officielles, et dans le paysage complexe des médias de service public internationaux, Swissinfo.ch est un cas pour le moins unique.

Avec une mission tournée vers la diaspora suisse et un public mondial curieux, l’éditeur doit naviguer entre la diversité linguistique et celle des contextes locaux, dans une approche résolument digitale et communautaire.

Même si leur contexte peut sembler éloigné du vôtre, les stratégies mises en place par Swissinfo.ch pour relever ces défis offrent des enseignements précieux pour l’ensemble du secteur.

Nous avons échangé avec Veronica DeVore, Head of Audience de Swissinfo.ch, pour évoquer les enjeux opérationnels et éditoriaux de l’adaptation plutôt que de la simple traduction, le rôle de l’engagement communautaire au-delà des frontières, ainsi que la conception de produits pour des audiences multiples.

Fiche entreprise :

Swissinfo.ch est le service en ligne international de la Société suisse de radiodiffusion (SSR).

Pour de nombreux diffuseurs nationaux, le service international reste souvent secondaire. Chez Swissinfo.ch, il constitue la mission centrale. Opérant en 10 langues, des quatre langues nationales suisses à l’anglais, l’arabe, le chinois ou encore le russe, la plateforme agit comme un pont entre les perspectives suisses et les conversations mondiales, avec environ 75 % de son audience vivant à l’étranger.

« Nos contenus mettent la Suisse en relation avec le monde et atteignent des publics dans les 195 pays reconnus par les Nations unies.

Grâce à la qualité de notre journalisme, nos articles sont repris jusqu’à 80 fois par semaine dans 46 langues et servent de source fiable, tant pour les services diplomatiques que pour les journalistes à l’étranger. » - Swissinfo.ch

S’appuyer sur des points de contact globaux

C’est à la fois la singularité de Swissinfo.ch et l’un de ses défis : répondre aux attentes de ces différents marchés linguistiques tout en apportant un regard suisse. Chaque sujet doit donc conserver un lien avec la Suisse, tout en s’inscrivant dans une conversation d’intérêt international.

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À mesure que les médias passent d’une logique de trafic fondée sur le volume à des modèles de revenus lecteurs fondés sur la valeur, le défi consiste souvent à combler l’écart entre un clic anonyme et un abonné fidèle. Malheureusement, ce n’est pas comme dans Mariés au premier regard… cette relation ne se construit ni en un jour, ni avec un paywall unique. Elle demande du temps, de l’énergie et une diversité de formats pour se développer.

Milenio, l’un des groupes de presse les plus influents du Mexique, l’a bien compris. Leur réponse ne s’est pas trouvée dans des stratégies de paywall agressives, mais dans la construction d’une communauté hautement engagée au sein de leur propre écosystème.

Nous avons échangé avec le Chief Reader Revenue Officer de Milenio Juan Manuel Nava Madrazo sur la manière dont, en pivotant stratégiquement vers des outils conversationnels et une fidélisation gamifiée, Milenio a réussi à tripler le temps passé sur le site et à mettre en place un flux durable de futurs abonnés en vue du lancement de son paywall en janvier 2026.

Aller au-delà des frictions des réseaux sociaux

Pendant des années, Milenio s’est appuyé sur Facebook pour ses espaces de commentaires. Mais cela entraînait une fuite d’audience : les utilisateurs étaient redirigés vers des réseaux sociaux externes, et une double friction liée à la connexion freinait la croissance de la communauté locale. Pire encore, l’absence de modération créait un environnement toxique, excluant les publics plus jeunes et éloignant les lecteurs de qualité.

« Nous devions centraliser la donnée et transformer des lecteurs anonymes en utilisateurs enregistrés fidèles, le tout au sein de notre propre écosystème »

Pour reprendre le contrôle de son audience, Milenio a remplacé son plugin social par un moteur communautaire propriétaire, Logora, reposant sur trois piliers :

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À l’automne 2025, Les Coops de l’information, un collectif de six médias canadiens (Le Soleil, Le Droit, Le Nouvelliste, Le Quotidien, La Tribune et La Voix de l’Est), ont lancé une campagne d’abonnement innovante baptisée en interne « Payez ce que vous voulez ».

Conçue pour coïncider avec les élections municipales de 2025, cette campagne visait à rendre l’information locale plus accessible tout en mettant en avant la valeur d’un journalisme indépendant et coopératif.

Les résultats ont dépassé leurs attentes :

• Une hausse de 4,2 % du nombre d’abonnés
• Malgré un montant minimum de 1 $ par mois pendant les trois premiers mois d’abonnement, les abonnés ont payé en moyenne 3,12 $ par mois. Cette moyenne est montée à 3,50 $ après augmentation du prix suggéré

Le Directeur principal des audiences et plateformes Marc Gendron a expliqué comment cette stratégie a stimulé la croissance des abonnements et augmenté l’ARPU des utilisateurs ayant souscrit à cette offre.

Stratégie « Payez ce que vous voulez »

Au cœur de cette initiative : un modèle de tarification flexible pendant les trois premiers mois d’abonnement.

« Nous voulions proposer une promotion audacieuse, impossible à ignorer ! Elle ne devait pas reposer uniquement sur une forte réduction, mais aussi sur notre proposition de valeur unique, à un moment où elle est plus pertinente que jamais.

Notre pari était le suivant : nous savons que l’intérêt pour notre contenu politique local augmente pendant la campagne municipale. Profitons de cette vague et faisons en sorte que nos nouveaux abonnés tirent le maximum de leur abonnement, qu’ils aient le sentiment d’en avoir pour bien plus que leur argent. Plutôt que d’ouvrir l’accès à notre couverture électorale ou de fixer un prix promotionnel, nous voulions donner plus de pouvoir et d’autonomie aux utilisateurs en les laissant choisir leur prix. »

Les principaux éléments :

• Accès démocratique : la campagne reposait sur l’idée qu’une démocratie forte nécessite une couverture électorale exhaustive et impartiale.
• Autonomie tarifaire : les futurs abonnés étaient invités à « fixer le prix » de leurs trois premiers mois.
• Transparence et confiance : avec le slogan « Un média qui vous ressemble, un média qui nous rassemble », le groupe mettait en avant son statut de coopérative détenue par ses employés.

« Notre objectif était d’augmenter le nombre total d’abonnés entre 3,5 % et 4,3 %.

Nous avons mobilisé toutes les équipes possibles pour atteindre ces objectifs. Les nouvelles fonctionnalités nécessaires, les mécanismes de tarification flexible, tout a été inscrit dans la feuille de route produit dès début 2025. Nos collaborateurs de Wizeline, qui gèrent tous nos projets de développement de plateforme et l’intégration Arc XP, ont travaillé sans relâche pour que tout soit prêt pour la campagne marketing d’automne.

Nous avons également bénéficié du soutien de Drakkar Digital (rebaptisé depuis deRabane), notre partenaire marketing historique, pour créer les visuels, les messages et planifier la diffusion.

La rédaction a aussi été mobilisée, car le succès de la campagne reposait fortement sur sa capacité à produire des contenus uniques, utiles et originaux pendant cette période.

Enfin, notre petite équipe de croissance digitale (incluant IT et service client) a opérationnalisé l’ensemble du dispositif. »

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Spektrum der Wissenschaft, un média allemand de référence en journalisme scientifique, s’est engagé dans un parcours en plusieurs phases pour optimiser son modèle d’abonnement numérique, Spektrum+. Confronté au défi d’engager une large audience avec des « contenus scientifiques profonds, denses et très spécialisés », et conscient de ses contraintes de ressources, l’éditeur s’est tourné vers une stratégie de tests rigoureuse, pilotée par la donnée, afin de construire un produit basé sur les comportements réels des utilisateurs plutôt que sur des hypothèses en interne (quelle idée révolutionnaire, je sais !).

Lors du Festival Audiencers à Hambourg, Ann-Kristin Ebert, ecommerce Manager chez Spektrum, a partagé leurs deux phases de mise en place de la segmentation.

TLDR : les enseignements du parcours de Spektrum

- Commencer par tout tester pour comprendre les audiences et prouver l’importance de la segmentation

- Puis tester ce qui compte, en fonction des enseignements. Prioriser les segments à forte valeur, larges et sous-exploités

- Abandonner le perfectionnisme ! Accepter que certaines choses ne peuvent pas être faites maintenant, ni le mois prochain, peut-être même pas cette année. « On ne peut pas cuire de gros bretzels avec de petits fours ! »

Phase 1 : « Tout tester » (tester comme si Darwin regardait !)

Lors de la phase initiale, Spektrum a adopté une philosophie de test exhaustive, décrite comme « tester comme si Darwin observait ». L’objectif n’était pas forcément de trouver immédiatement une variation gagnante unique, mais de construire une compréhension globale de la performance des différents tests selon les segments d’utilisateurs.

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