Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Nous avons interviewé Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer chez Stern (publié par RTL Deutschland), sur la manière dont ils ont relancé une offre d’abonnement à partir de zéro, avec des équipes et des systèmes conçus pour les revenus lecteurs numériques.

TLDR
- L’équipe produit et revenus est passée de 7 à 75 personnes, avec des recrutements initiaux concentrés sur le produit, la data, l’ingénierie et le marketing Ads, affiliation et abonnements
- Le passage d’un pricing mensuel à hebdomadaire a amélioré la conversion, notamment chez les lecteurs peu engagés avec la marque ; les app stores sont revenus au mensuel en raison des frictions liées aux renouvellements hebdomadaires
- GEO et Capital performent particulièrement bien en conversion et en rétention, avec des positionnements éditoriaux répondant à des besoins très spécifiques

Principaux enseignements :
- Pour un média généraliste, la personnalisation n’est pas une fonctionnalité, c’est le produit
- L’article qui convertit n’est pas toujours celui qui retient. La cohérence éditoriale compte plus que le volume d’acquisition
- Le positionnement éditorial doit être clair avant d’optimiser la conversion. Le funnel ne compense pas une proposition faible

Lorsque Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer, rejoint Stern fin 2023, rien ne semble poser problème du côté numérique. Le trafic du site est au rendez-vous, les titres sont bien identifiés du public et la technologie fonctionne. Mais le vrai problème est ailleurs et plus profond.

Toute l’organisation a été construite autour d’un ensemble de titres, dont le cœur du modèle repose sur la publicité de masse. « C’était une machine à volume », explique Vogel. « L’important n’était pas chaque titre ou l’identité de marque, mais l’ampleur de l’audience. » Les identités éditoriales distinctes de Stern, GEO et Capital se sont peu à peu dissoutes dans la quête de l’échelle numérique.

Pour la publicité, ce compromis restait gérable. Pour les abonnements, il était fatal. Un modèle fondé sur les revenus lecteurs ne fonctionne que si vous proposez quelque chose d’assez spécifique pour qu’un lecteur accepte de payer et, surtout, continue de payer. Or, pendant des années, la configuration numérique de Stern a fait exactement l’inverse.

Les ventes d’abonnements étaient isolées dans un silo séparé de l’éditorial et du produit, avec peu d’objectifs communs et peu de responsabilité partagée. Vogel et le rédacteur en chef Gregor Peter Schmitz ont rapidement compris qu’il ne servait à rien de tenter de réformer l’existant. « Nous avions la grande chance de pouvoir construire une nouvelle équipe », raconte Vogel. « Nous pouvions travailler à partir d’une nouvelle philosophie et d’une nouvelle culture. » Ils sont partis de sept personnes, d’une seule activité et d’une seule organisation produit.

Construire l’équipe

Sept sont devenus 75, bientôt 100. Parmi les premiers recrutements, les priorités étaient les product managers, les UX/UI designers, les data analysts, les software engineers et les spécialistes du marketing abonnement. Côté éditorial, l’enjeu était surtout de transformer l’organisation vers un état d’esprit et un mode de fonctionnement centrés sur le numérique. Le journalisme existait déjà au sein de trois marques installées. Ce qui manquait, c’était la capacité à concevoir, itérer et mesurer un produit numérique construit autour de ces contenus. Une activité d’abonnement exige une culture produit, une infrastructure data et des mécaniques commerciales que la plupart des organisations éditoriales historiques n’avaient jamais eu besoin de développer.

L’Audience Development n’est pas la fonction la plus importante en taille chez Stern+, mais elle façonne tout le reste. Sa mission, en étroite collaboration avec la rédaction, consiste à construire la base d’audience engagée sur laquelle reposent les abonnements. Au début du processus de relance de Stern, la notoriété de la marque était forte, mais les audiences numériques fidèles restaient limitées. Il fallait donc faire le travail de construction de la relation avant de demander à qui que ce soit de payer. « Une audience très engagée constitue la base d’une croissance durable des abonnements », dit Vogel. « Sans cette base, les taux de conversion vous apprennent très peu de choses. »

Le problème de la Wundertüte

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Dans l’univers saturé des abonnements numériques, acquérir un utilisateur ne représente que la moitié du travail. Le véritable défi commence dans la phase d’« ancrage » : s’assurer que les abonnés utilisent réellement la multitude d’avantages pour lesquels ils paient.

Une étude récente de The Times a mis en lumière un point de friction récurrent : les abonnés ne connaissaient pas l’ensemble des bénéfices inclus dans leur abonnement. « Je ne savais pas que j’avais X, Y et Z dans mon abonnement » revenait fréquemment dans les enquêtes. Pour y répondre, l’équipe marketing a lancé le « Customer Rail », un module dédié et très visible sur la homepage, conçu pour mettre en avant des actions à forte valeur (HVA) qui favorisent la rétention sur le long terme.

J’ai échangé avec Em McLaughlin pour comprendre comment The Times a développé sa stratégie de Customer Rail, et comment votre rédaction peut mettre en place un dispositif similaire.

1. Définir vos « High Value Actions » (HVA)

Avant de mettre en place un module, vous devez identifier les comportements réellement corrélés à une baisse du churn. Pour The Times, il ne s’agit pas simplement de clics, mais de marqueurs d’habitude.

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Dans un pays qui compte 4 langues officielles, et dans le paysage complexe des médias de service public internationaux, Swissinfo.ch est un cas pour le moins unique.

Avec une mission tournée vers la diaspora suisse et un public mondial curieux, l’éditeur doit naviguer entre la diversité linguistique et celle des contextes locaux, dans une approche résolument digitale et communautaire.

Même si leur contexte peut sembler éloigné du vôtre, les stratégies mises en place par Swissinfo.ch pour relever ces défis offrent des enseignements précieux pour l’ensemble du secteur.

Nous avons échangé avec Veronica DeVore, Head of Audience de Swissinfo.ch, pour évoquer les enjeux opérationnels et éditoriaux de l’adaptation plutôt que de la simple traduction, le rôle de l’engagement communautaire au-delà des frontières, ainsi que la conception de produits pour des audiences multiples.

Fiche entreprise :

Swissinfo.ch est le service en ligne international de la Société suisse de radiodiffusion (SSR).

Pour de nombreux diffuseurs nationaux, le service international reste souvent secondaire. Chez Swissinfo.ch, il constitue la mission centrale. Opérant en 10 langues, des quatre langues nationales suisses à l’anglais, l’arabe, le chinois ou encore le russe, la plateforme agit comme un pont entre les perspectives suisses et les conversations mondiales, avec environ 75 % de son audience vivant à l’étranger.

« Nos contenus mettent la Suisse en relation avec le monde et atteignent des publics dans les 195 pays reconnus par les Nations unies.

Grâce à la qualité de notre journalisme, nos articles sont repris jusqu’à 80 fois par semaine dans 46 langues et servent de source fiable, tant pour les services diplomatiques que pour les journalistes à l’étranger. » - Swissinfo.ch

S’appuyer sur des points de contact globaux

C’est à la fois la singularité de Swissinfo.ch et l’un de ses défis : répondre aux attentes de ces différents marchés linguistiques tout en apportant un regard suisse. Chaque sujet doit donc conserver un lien avec la Suisse, tout en s’inscrivant dans une conversation d’intérêt international.

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À mesure que les médias passent d’une logique de trafic fondée sur le volume à des modèles de revenus lecteurs fondés sur la valeur, le défi consiste souvent à combler l’écart entre un clic anonyme et un abonné fidèle. Malheureusement, ce n’est pas comme dans Mariés au premier regard… cette relation ne se construit ni en un jour, ni avec un paywall unique. Elle demande du temps, de l’énergie et une diversité de formats pour se développer.

Milenio, l’un des groupes de presse les plus influents du Mexique, l’a bien compris. Leur réponse ne s’est pas trouvée dans des stratégies de paywall agressives, mais dans la construction d’une communauté hautement engagée au sein de leur propre écosystème.

Nous avons échangé avec le Chief Reader Revenue Officer de Milenio Juan Manuel Nava Madrazo sur la manière dont, en pivotant stratégiquement vers des outils conversationnels et une fidélisation gamifiée, Milenio a réussi à tripler le temps passé sur le site et à mettre en place un flux durable de futurs abonnés en vue du lancement de son paywall en janvier 2026.

Aller au-delà des frictions des réseaux sociaux

Pendant des années, Milenio s’est appuyé sur Facebook pour ses espaces de commentaires. Mais cela entraînait une fuite d’audience : les utilisateurs étaient redirigés vers des réseaux sociaux externes, et une double friction liée à la connexion freinait la croissance de la communauté locale. Pire encore, l’absence de modération créait un environnement toxique, excluant les publics plus jeunes et éloignant les lecteurs de qualité.

« Nous devions centraliser la donnée et transformer des lecteurs anonymes en utilisateurs enregistrés fidèles, le tout au sein de notre propre écosystème »

Pour reprendre le contrôle de son audience, Milenio a remplacé son plugin social par un moteur communautaire propriétaire, Logora, reposant sur trois piliers :

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À l’automne 2025, Les Coops de l’information, un collectif de six médias canadiens (Le Soleil, Le Droit, Le Nouvelliste, Le Quotidien, La Tribune et La Voix de l’Est), ont lancé une campagne d’abonnement innovante baptisée en interne « Payez ce que vous voulez ».

Conçue pour coïncider avec les élections municipales de 2025, cette campagne visait à rendre l’information locale plus accessible tout en mettant en avant la valeur d’un journalisme indépendant et coopératif.

Les résultats ont dépassé leurs attentes :

• Une hausse de 4,2 % du nombre d’abonnés
• Malgré un montant minimum de 1 $ par mois pendant les trois premiers mois d’abonnement, les abonnés ont payé en moyenne 3,12 $ par mois. Cette moyenne est montée à 3,50 $ après augmentation du prix suggéré

Le Directeur principal des audiences et plateformes Marc Gendron a expliqué comment cette stratégie a stimulé la croissance des abonnements et augmenté l’ARPU des utilisateurs ayant souscrit à cette offre.

Stratégie « Payez ce que vous voulez »

Au cœur de cette initiative : un modèle de tarification flexible pendant les trois premiers mois d’abonnement.

« Nous voulions proposer une promotion audacieuse, impossible à ignorer ! Elle ne devait pas reposer uniquement sur une forte réduction, mais aussi sur notre proposition de valeur unique, à un moment où elle est plus pertinente que jamais.

Notre pari était le suivant : nous savons que l’intérêt pour notre contenu politique local augmente pendant la campagne municipale. Profitons de cette vague et faisons en sorte que nos nouveaux abonnés tirent le maximum de leur abonnement, qu’ils aient le sentiment d’en avoir pour bien plus que leur argent. Plutôt que d’ouvrir l’accès à notre couverture électorale ou de fixer un prix promotionnel, nous voulions donner plus de pouvoir et d’autonomie aux utilisateurs en les laissant choisir leur prix. »

Les principaux éléments :

• Accès démocratique : la campagne reposait sur l’idée qu’une démocratie forte nécessite une couverture électorale exhaustive et impartiale.
• Autonomie tarifaire : les futurs abonnés étaient invités à « fixer le prix » de leurs trois premiers mois.
• Transparence et confiance : avec le slogan « Un média qui vous ressemble, un média qui nous rassemble », le groupe mettait en avant son statut de coopérative détenue par ses employés.

« Notre objectif était d’augmenter le nombre total d’abonnés entre 3,5 % et 4,3 %.

Nous avons mobilisé toutes les équipes possibles pour atteindre ces objectifs. Les nouvelles fonctionnalités nécessaires, les mécanismes de tarification flexible, tout a été inscrit dans la feuille de route produit dès début 2025. Nos collaborateurs de Wizeline, qui gèrent tous nos projets de développement de plateforme et l’intégration Arc XP, ont travaillé sans relâche pour que tout soit prêt pour la campagne marketing d’automne.

Nous avons également bénéficié du soutien de Drakkar Digital (rebaptisé depuis deRabane), notre partenaire marketing historique, pour créer les visuels, les messages et planifier la diffusion.

La rédaction a aussi été mobilisée, car le succès de la campagne reposait fortement sur sa capacité à produire des contenus uniques, utiles et originaux pendant cette période.

Enfin, notre petite équipe de croissance digitale (incluant IT et service client) a opérationnalisé l’ensemble du dispositif. »

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Spektrum der Wissenschaft, un média allemand de référence en journalisme scientifique, s’est engagé dans un parcours en plusieurs phases pour optimiser son modèle d’abonnement numérique, Spektrum+. Confronté au défi d’engager une large audience avec des « contenus scientifiques profonds, denses et très spécialisés », et conscient de ses contraintes de ressources, l’éditeur s’est tourné vers une stratégie de tests rigoureuse, pilotée par la donnée, afin de construire un produit basé sur les comportements réels des utilisateurs plutôt que sur des hypothèses en interne (quelle idée révolutionnaire, je sais !).

Lors du Festival Audiencers à Hambourg, Ann-Kristin Ebert, ecommerce Manager chez Spektrum, a partagé leurs deux phases de mise en place de la segmentation.

TLDR : les enseignements du parcours de Spektrum

- Commencer par tout tester pour comprendre les audiences et prouver l’importance de la segmentation

- Puis tester ce qui compte, en fonction des enseignements. Prioriser les segments à forte valeur, larges et sous-exploités

- Abandonner le perfectionnisme ! Accepter que certaines choses ne peuvent pas être faites maintenant, ni le mois prochain, peut-être même pas cette année. « On ne peut pas cuire de gros bretzels avec de petits fours ! »

Phase 1 : « Tout tester » (tester comme si Darwin regardait !)

Lors de la phase initiale, Spektrum a adopté une philosophie de test exhaustive, décrite comme « tester comme si Darwin observait ». L’objectif n’était pas forcément de trouver immédiatement une variation gagnante unique, mais de construire une compréhension globale de la performance des différents tests selon les segments d’utilisateurs.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Max Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Cet article est le troisième d’une série en 6 épisode dans laquelle Max partage ce qu'il a appris en étudiant 100 modèles d’abonnement dans plus de 15 secteurs. Si vous n’avez pas encore lu le premier, commencez ici. 
L'épisode 2, centré sur le produit et les médias, est disponible ici.

Ce que nous pensions trouver vs ce que nous avons réellement découvert

Quand nous avons commencé à construire notre moodboard des abonnements, nous avons structuré notre analyse autour de 4 axes : produit, conversion, offres & pricing et rétention.

L’épisode 2 portait sur le produit (et était uniquement centré sur les marques médias). Cet épisode traite de la conversion, et nous revenons à une analyse cross-industry.

Depuis 10 ans, que ce soit dans l’e-commerce, le SaaS ou les médias, j’ai vu partout le même modèle de parcours utilisateur. Attirer → convertir → retenir. 

Une séquence linéaire, finie. Et c’est ce que nous pensions analyser dans cette série : comment les meilleures entreprises d’abonnement optimisent ces 3 étapes.

Ce que nous avons trouvé est fondamentalement différent.

En analysant The New York Times, Figma (un logiciel de design), Miro, Calm (une application de méditation), Masterclass (un service de cours en ligne) et 95 autres, nous avons constaté que la conversion ne se fait presque jamais en une seule étape. Elle passe par des micro-conversions, chacune avec son propre objectif. Et surtout, la conversion elle-même semble secondaire. La priorité réelle de ces entreprises est de créer de la valeur pour l’utilisateur en premier. De construire de l’engagement. De rendre le produit indispensable avant de demander de l’argent.

Nous avons observé ce schéma partout.

Le parcours que nous avons identifié ne ressemble pas à une ligne. Il ressemble à une boucle. 

Attirer → Convertir niveau 0 (ex : compte) → Onboarding & découverte → Engager → Convertir niveau 1 (essai ou offre low cost) → Onboarding & découverte → Engagement plus profond → Convertir niveau 2 (plein tarif, bundle)… et ainsi de suite.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

TLDR
-> Mediahuis a construit un « abonnement essentiel » qui regroupe le journalisme avec des applications de randonnée, des e-books, des masterclasses et le New York Times

-> Le bundle est structuré en trois couches - Inform, Guide et Enable (Informer, Guider et Activer) - adaptées par marque plutôt que par abonné

-> Sa stratégie 777 vise à faire en sorte que 70 % des marges opérationnelles proviennent du numérique d’ici 2030, en s’appuyant sur le bundle pour stimuler à la fois la croissance des volumes et la migration vers les offres supérieures

-> 170 000 abonnés ont activé RouteYou ; les utilisateurs activés affichent un churn inférieur de 26,5 % et les abonnés se connectent en moyenne 2,4 à 3,0 fois par mois

Enseignements clés :
-> Rester à un degré de séparation du journalisme
-> Les services qui exigent un saut conceptuel plus important ont tendance à moins bien s’ancrer

Lorsque Mediahuis a ajouté RouteYou, une application belge de randonnée et de vélo (disponible en France), à plus d’un million d’abonnements numériques, cela a signalé qu’un changement plus profond était en cours. Le groupe de presse européen, avec des titres présents aux Pays-Bas, en Belgique, en Irlande, au Luxembourg et en Allemagne, construisait discrètement ce qu’il appelle l’« abonnement essentiel » : un bundle réunissant l’actualité, des contenus de service pratiques et des applications autonomes dans une seule offre.

L’objectif est de résoudre un véritable problème consommateur, en rendant un abonnement numérique suffisamment précieux pour que les abonnés l’utilisent tous les jours, et pas seulement lorsque l’actualité s’emballe. Le journalisme reste le cœur de l’offre, mais la stratégie repose sur la conviction que Mediahuis peut apporter plus de valeur à ses abonnés au-delà de celui-ci.

Environ 60 % des abonnés de Mediahuis sont désormais numériques, mais les marges opérationnelles sur ces abonnements restent inférieures à celles du print. L’abonnement essentiel est le levier destiné à combler cet écart, en rendant l’offre digitale plus attractive et en orientant les abonnés vers le palier plus complet et plus cher.

Le framework en trois couches

L’abonnement essentiel est construit autour de trois couches :

• Inform (Informer) couvre le journalisme lui-même, avec un déplacement vers plus de profondeur et loin d’une actualité standardisée, y compris ce que Mediahuis appelle le « signature journalism » : un journalisme fondé sur la recherche et le contexte, véritablement au cœur de chaque marque et difficile à reproduire ailleurs. Mediahuis organise des « signature journalism weeks » afin d’identifier ce que chaque titre fait le mieux, de rediriger les ressources en fonction, et d’évoluer d’une pratique centrée uniquement sur le texte vers un standard intégrant aussi l’audio et la vidéo.
• Guide (Guider) couvre le journalisme de service – recommandations de restaurants et conseils de finances personnelles -, que les surfaces numériques mettent bien mieux en valeur que le print.
• Enable (Activer) est le volet le plus récent : des services qui permettent aux abonnés d’agir directement à partir de ce qu’ils ont lu. RouteYou a été le premier service ajouté au bundle en 2023.

Par exemple, un abonné lit un article sur un itinéraire de randonnée et peut désormais ouvrir une application et s’y orienter. Il peut lire une critique de livre et, dans le cadre de son abonnement, le télécharger ; aux Pays-Bas et en Belgique, les abonnés reçoivent un e-book par mois.

« Restez proche de votre marque. Restez proche de votre journalisme. C’est ainsi que cela prend sens pour l’abonné. »

Une logique marque par marque, pas abonné par abonné

Plutôt que de personnaliser le bundle pour chaque abonné, Mediahuis a construit des bundles différents pour différentes marques :

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Dans l’univers ultra-concurrentiel des médias numériques, où l’attention est une ressource rare et où les paywalls sont devenus la norme, The Kyiv Independent trace une voie différente. Lancée en novembre 2021, seulement trois mois avant l’invasion à grande échelle de la Russie, cette rédaction anglophone est passée d’une startup de 18 personnes à une référence mondiale avec plus de 27 000 membres payants et 3 millions de lecteurs mensuels.

Le secret de leur impressionnante croissance de 78 % en 2025 ne réside pas dans un algorithme complexe. Il repose sur un engagement envers un journalisme centré sur la relation avec l’audience. En considérant leur audience comme une communauté plutôt qu’une succession de transactions, ils ont maintenu un taux de churn mensuel moyen de seulement 1,64 %, bien inférieur à la moyenne du secteur.

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Pendant le Festival Audiencers à Hambourg, Daniel Loebjer, le Paywall Strategist de NTM, a partagé une success story radicale qui a beaucoup fait parler (et suscité de nombreuses questions sur les restrictions d’accès basées sur l’âge !). En seulement un an, le deuxième plus grand éditeur de presse locale en Suède a réussi à augmenter de 500 % son nombre de jeunes abonnés.

Le secret de leur succès ? Une décision audacieuse que de nombreux éditeurs redoutent : rendre l’accès gratuit.

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