Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Lors du WAN-IFRA World News Media Congress à Marseille (le 3 juin 2026), Lou Grasser, directrice du numérique du Monde, s’est entretenue avec Pedro Pina, vice-président de YouTube pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, dans le cadre d’une conversation animée par Marion Ranchet (Streaming Made Easy). Intitulée « Transformer le journalisme sur YouTube », la session s’est penchée sur la manière dont un quotidien de référence opère sa transition vers une stratégie vidéo-first sans pour autant devenir une chaîne de télévision. Le Monde réalise désormais 4 millions de vues vidéo par jour. Voici ce qu’ils ont partagé.

> Le Monde réalise 4 millions de vues vidéo par jour, contre 6 millions de visites sur son site. Les abonnés ne représentent que 25 % de cette audience, ce qui fait de YouTube un moteur de découverte plutôt qu’un canal de fidélisation

> Les vues ont augmenté de 25 % en 2025, portées par les formats longs. Le choix délibéré a été d’investir dans la rédaction et dans des journalistes maison à l’écran, plutôt que dans une chaîne de télévision autonome ou des créateurs externes

> YouTube comptabilise 15 milliards de vues de contenus d’actualité par an, et sa part des revenus laisse aux éditeurs plus de la moitié de ce qu’ils monétisent sur la plateforme

> YouTube travaille à l’intégration du paywall avec les systèmes d’abonnement propres aux éditeurs, avec Le Monde comme partenaire pilote. Aujourd’hui, il n’existe aucun moyen de verrouiller l’accès à une vidéo sur la plateforme

> Le conseil de YouTube : miser sur la personnalité et s’adresser directement à la caméra, ne pas copier-coller un format télévisé et recruter quelqu’un ayant une véritable expérience de la gestion d’une chaîne pour former l’équipe en interne

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SFGATE a toujours été un site gratuit. Plutôt que d’y ajouter un paywall, l’équipe a créé quelque chose de distinct : une application payante appelée Friends of SFGATE, pensée pour construire une relation durable avec les lecteurs. Nous avons échangé avec Grant Marek, rédacteur en chef de SFGATE, et Mark Campbell, directeur marketing de l’ensemble des journaux de Hearst, quatre semaines après son lancement, pour comprendre la réflexion qui a conduit à sa création.

> SFGATE n'a pas ajouté de paywall à son site gratuit. Il a plutôt créé une application payante distincte, afin de préserver l'expérience gratuite qui a construit son audience

> Le nom « Friends of SFGATE » a été préféré à « subscription » et « membership » lors des tests, précisément parce qu'il semblait plus chaleureux qu'une transaction, tout en étant moins formel qu'une cause que les gens se sentiraient obligés de financer

> Près de 90 % des lecteurs ayant souscrit à l'essai gratuit de sept jours sont devenus des Friends payants, un taux de conversion de l'essai vers le paiement exceptionnellement élevé au regard des références généralement admises dans le secteur, même s'il est encore trop tôt pour en tirer des conclusions définitives

> La métrique principale est passée du nombre total de visites aux visites répétées : comment faire revenir une personne venue une première fois, puis une deuxième et une troisième, plutôt que de simplement compter le nombre de personnes qui viennent une fois

> Le lancement a nécessité une véritable évolution de l'organisation, et pas seulement une nouvelle application : création du premier poste de Community Engagement Program Manager, recrutement d'une deuxième personne pour l'équipe vidéo et réaffectation d'un éditeur déjà expérimenté dans la programmation d'applications pour prendre la tête de la programmation de l'app

La plupart des éditeurs répondent à la question des revenus issus des lecteurs en traçant une ligne au milieu de leurs contenus. Une partie est gratuite, l’autre est derrière un paywall. SFGATE a délibérément choisi de ne pas procéder ainsi. Le site web reste entièrement gratuit, exactement comme il l’a toujours été. La nouveauté se trouve à côté : une application distincte et payante.

Pourquoi ne pas simplement ajouter un paywall ?

Mark Campbell, directeur marketing, réfléchit à cet arbitrage depuis près de trente ans, notamment après avoir travaillé au Wall Street Journal à l’époque de son modèle freemium et au New York Times peu après le lancement de son modèle avec compteur. Pour lui, l’expérience gratuite de SFGATE sur le web est au cœur de ce qui a construit son audience, aussi bien les lecteurs fidèles au quotidien que les visiteurs ponctuels à la recherche d’informations sur la Californie. Modifier cette expérience pour y insérer un paywall risquait d’endommager précisément ce qui avait fait la valeur du site.

Plutôt que de modifier le site existant, l’équipe a donc créé un deuxième produit entièrement distinct : une application destinée aux lecteurs qui souhaitaient davantage et étaient prêts à payer pour l’obtenir.

Les données allaient dans le même sens. Sur les autres marques de Hearst, notamment le San Francisco Chronicle et le Houston Chronicle, les utilisateurs des applications affichaient systématiquement un engagement plus fort et revenaient davantage que les utilisateurs du web. Une application installée sur un téléphone tend à devenir une habitude, contrairement à un site enregistré dans ses favoris. Créer une application dédiée aux lecteurs les plus engagés de SFGATE correspondait donc à un comportement que l’équipe observait déjà.

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Ces dernières années, The Economist a développé de nouveaux produits et offres pour créer une relation plus directe et plus humaine avec ses lecteurs. Son dernier lancement, Play, est un abonnement audio et vidéo moins cher que l’offre classique. Il s’adresse à un public de plus en plus nombreux qui consomme l’information dans ces formats, mais n’est pas encore prêt à payer le plein tarif. L’offre doit aussi permettre à The Economist d’attirer de jeunes lecteurs, avant de les convertir à son abonnement complet, qui donne également accès aux articles.

Nous avons échangé avec Nada Arnot, codirectrice générale de The Economist, au sujet du lancement de Play et de la manière dont cette offre s’inscrit dans la stratégie plus large du média visant à développer sa relation avec ses audiences.

> The Economist a lancé une formule d’abonnement dédiée aux contenus audio et vidéo, proposée à un tarif inférieur à celui de l’abonnement numérique principal afin d’attirer de nouveaux publics

> L’« effet halo » : selon les premiers signaux observés, l’équipe constate une hausse des souscriptions à Premium. La présence, à côté de l’offre complète, d’une option moins chère et spécifique à certains formats agit comme un point d’ancrage et incite les visiteurs indécis à payer un peu plus pour accéder à l’ensemble des contenus.

> Une audience entièrement nouvelle : les conversions via Play proviennent presque exclusivement de nouveaux lecteurs plutôt que d’abonnés existants passant à une formule moins chère.

> Play s’inscrit dans la stratégie plus large de The Economist (avec les podcasts, les vidéos courtes et « Insider ») visant à construire des relations plus profondes et plus « humaines » avec ses audiences

Play, une nouvelle formule d’abonnement audio et vidéo

Lancée le 1er juillet 2026, Play donne accès aux contenus journalistiques audio et vidéo de The Economist dans le cadre d’une formule d’abonnement dédiée.

Cette expérimentation est actuellement menée au Canada, au Danemark, en Norvège et en Suède. Ces marchés ont été choisis précisément parce qu’ils se situent en dehors des principaux marchés de The Economist (le Royaume-Uni et les États-Unis), tout en affichant un fort taux d’adoption du streaming audio et vidéo. Ils offrent ainsi à l’équipe un environnement moins risqué pour tester l’offre avant de décider d’un éventuel déploiement mondial.

L’offre :

• 15 dollars par mois, soit un tarif inférieur à celui de l’abonnement numérique principal
• L’abonnement à Play donne accès à l’ensemble des contenus audio et vidéo également disponibles pour les abonnés Premium, sélectionnés sur une page d’accueil éditorialisée, ainsi qu’à la newsletter réservée aux abonnés. En revanche, il ne donne pas accès aux contenus écrits : les articles restent visibles mais protégés par un paywall, avec un passage à Premium comme option de déverrouillage.
• Il ne s’agit pas d’une application distincte ni d’un produit autonome, mais d’une formule d’abonnement intégrée à l’application existante de The Economist

The Economist Play comprend :

• The Economist Insider : des conversations approfondies avec les rédacteurs de The Economist et des experts du monde entier, diffusées deux fois par semaine et disponibles à la demande
• Podcasts Premium : des podcasts quotidiens et hebdomadaires consacrés à l’actualité internationale, à la politique américaine, à la Chine, aux technologies et à bien d’autres sujets, ainsi que des séries spéciales comme Scam Inc et Tocqueville Road Trip
• L’essentiel de l’analyse quotidienne : des briefings audio quotidiens et des vidéos courtes consacrés aux événements internationaux qui comptent
• Newsletters réservées aux abonnés : une sélection de l’actualité, avec des newsletters thématiques quotidiennes et hebdomadaires
• Jeux : un accès illimité à une sélection de mots croisés, quiz et casse-têtes

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Arnaud Aubron, directeur de la diversification du Monde, est monté sur scène pour raconter l’aventure de Le Monde in English, un projet dont l’organisation rêvait depuis 50 ans.

Grâce aux avancées technologiques et à la transition vers le numérique, Le Monde in English a été lancé en 2022 et n’a cessé de progresser depuis.

Pourquoi une version anglaise et pourquoi maintenant ?

La raison fondamentale de publier en anglais est simple : pour parler au monde, il faut parler anglais. Si Le Monde voulait que son journalisme ait un véritable impact mondial, le maintenir exclusivement en français n’était plus une option.

Mais la question la plus pressante était : pourquoi maintenant ?

1. Atteindre le plafond de verre en France

Au 31 décembre 2025, Le Monde occupait la première place des abonnements numériques en France avec 602 218 abonnés 100 % numériques. En outre, Le Monde a représenté 35 % de toute la croissance des abonnements numériques en France en 2025.

Si la publication dispose d’un savoir-faire d’élite dans les abonnements numériques, le marché français lui-même reste limité. Le marché adressable total en France représente environ 3,3 millions d’abonnés à l’information toutes publications confondues. Avec une part aussi importante déjà captée par Le Monde, une question se posait inévitablement à l’équipe : pouvons-nous atteindre 1 million ou 1,5 million d’abonnés sur un marché aussi réduit ? Personne n’en avait la certitude. Pour poursuivre sa croissance, le groupe devait regarder au-delà de ses frontières nationales et linguistiques.

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Depuis trente ans, chaque grande évolution technologique a rebattu les cartes de la stratégie numérique des médias. Après l’ère de la distribution maîtrisée, puis celle du référencement et des moteurs de recherche, est venue l’ère des plateformes, où la bataille se jouait avant tout pour gagner en visibilité dans les fils d’actualité.

Selon la première édition de l’étude Future Newsrooms Study 2026, réalisée par FT Strategies et WAN-IFRA avec le soutien d’Arc XP auprès de 448 dirigeants de rédactions dans 86 pays, nous sommes désormais pleinement entrés dans l’ère des communautés.

À mesure que l’IA générative facilite la production de contenus interchangeables, la seule capacité à toucher une large audience ne suffit plus à assurer la pérennité économique d’un média. L’avantage concurrentiel repose désormais sur ce qu’il est le plus difficile de copier : la relation avec les audiences, le journalisme original et la capacité à fédérer des communautés de confiance autour de publics bien identifiés.

Pour aider les équipes éditoriales à combler l’écart entre les discours centrés sur l’audience et la réalité des rédactions au quotidien, voici une analyse pratique des quatre piliers clés de l’étude : la stratégie, la confiance des audiences, les capacités organisationnelles et les compétences.

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Salut, moi c’est Lennart Schneider, fondateur de Subscribe Now. J’aide les décideurs de l’économie de l’abonnement à attirer des abonnés et à les fidéliser.

Quand je parle avec des créateurs de newsletters, il ne faut généralement pas longtemps avant que l’une de ces deux questions arrive :

1) Qu’est-ce qu’un bon taux d’ouverture, au juste ?

2) Ma newsletter a un taux d’ouverture de 40 %. C’est excellent, non ?

La réponse honnête, c’est qu’il n’existe pas de « bon » taux d’ouverture, et que cet indicateur ne dit en réalité rien de la qualité de votre newsletter.

Dans cet article, je voudrais déconstruire cette idée reçue et expliquer dans quels cas il reste malgré tout pertinent d’y prêter attention.

P.S. : J’ai écrit un livre ! Un playbook consacré aux modèles d’abonnement performants, avec des stratégies de croissance et des bonnes pratiques issues de 50 entreprises leaders. Vous pouvez le précommander ici (ou sur Amazon).

Pourquoi le taux d’ouverture ne dit rien de la qualité de votre newsletter

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Regula Marti accompagne les organisations médias dans leurs transformations à l’intersection de l’éditorial, du produit, de la technologie et de la stratégie business.

Dans cet article, Regula explique que l’engagement n’est pas une métrique unique à maximiser : il reflète différents besoins et moments de lecture, où un même comportement peut signaler du succès ou, au contraire, des blocages selon le contexte. Elle recommande de ne plus se limiter aux moyennes et aux métriques par article pour analyser l’engagement par segments d’audience et par session, en se concentrant sur une question clé : les lecteurs trouvent-ils ce qu’ils sont venus chercher, et reviennent-ils ensuite ?

La plupart des éditeurs n’ont jamais disposé d’autant de données d’engagement et peinent pourtant toujours à s’accorder sur ce que signifie réellement l’engagement. Le problème ne vient pas des outils. Il vient de l’hypothèse sur laquelle ils reposent.

L’hypothèse est la suivante : l’engagement serait une seule variable à maximiser. Plus il y en a, mieux c’est. En réalité, il reflète des comportements de lecture variés, guidés par des intentions différentes.

Un même lecteur, des moments différents

Pensez à votre propre manière de consommer l’actualité. Certains matins, vous cherchez une vue d’ensemble rapide. Certains soirs, vous voulez approfondir. Parfois, vous naviguez sans objectif précis. Parfois, vous cherchez simplement une distraction.

Il ne s’agit pas de lecteurs différents, mais d’un même lecteur, à des moments et dans des contextes différents.

Une session courte peut signifier que le lecteur a trouvé exactement ce dont il avait besoin. Une session longue peut traduire de la profondeur comme des blocages. Un grand nombre d’articles consultés peut signaler de la curiosité, ou de la confusion. Une même métrique change de signification selon ce que le lecteur cherchait à faire. Sans ce contexte, vous repérez des schémas dans des comportements que vous ne comprenez pas entièrement.

Qui regardez-vous réellement ?

Voici un schéma qui apparaît de manière constante dans les données des éditeurs : un petit groupe d’utilisateurs intensifs (20 visites ou plus par mois) génère une part disproportionnée des pages vues. À l’inverse, une large majorité de visiteurs occasionnels (une visite par mois ou moins) représente la majeure partie de l’audience, mais une fraction infime de la consommation. Les clics en homepage illustrent bien ce phénomène : ils surreprésentent les utilisateurs intensifs. En optimisant les clics, vous finissez par construire une homepage pour votre audience actuelle, et non pour celle que vous voulez acquérir.

Entre les deux se trouvent les lecteurs fidèles, qui visitent votre site entre 2 et 20 fois par mois. Ils ont déjà une relation avec vous, mais n’ont pas encore développé une habitude. Ce sont eux qui ont le plus de chances de convertir et de rester, et les plus faciles à négliger, car les utilisateurs intensifs dominent les moyennes. C’est pourtant là que se joue l’essentiel : transformer les visiteurs occasionnels en lecteurs récurrents, et les fidèles en utilisateurs intensifs.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici. 

Dans un pays qui compte 4 langues officielles, et dans le paysage complexe des médias de service public internationaux, Swissinfo.ch est un cas pour le moins unique.

Avec une mission tournée vers la diaspora suisse et un public mondial curieux, l’éditeur doit naviguer entre la diversité linguistique et celle des contextes locaux, dans une approche résolument digitale et communautaire.

Même si leur contexte peut sembler éloigné du vôtre, les stratégies mises en place par Swissinfo.ch pour relever ces défis offrent des enseignements précieux pour l’ensemble du secteur.

Nous avons échangé avec Veronica DeVore, Head of Audience de Swissinfo.ch, pour évoquer les enjeux opérationnels et éditoriaux de l’adaptation plutôt que de la simple traduction, le rôle de l’engagement communautaire au-delà des frontières, ainsi que la conception de produits pour des audiences multiples.

Fiche entreprise :

Swissinfo.ch est le service en ligne international de la Société suisse de radiodiffusion (SSR).

Pour de nombreux diffuseurs nationaux, le service international reste souvent secondaire. Chez Swissinfo.ch, il constitue la mission centrale. Opérant en 10 langues, des quatre langues nationales suisses à l’anglais, l’arabe, le chinois ou encore le russe, la plateforme agit comme un pont entre les perspectives suisses et les conversations mondiales, avec environ 75 % de son audience vivant à l’étranger.

« Nos contenus mettent la Suisse en relation avec le monde et atteignent des publics dans les 195 pays reconnus par les Nations unies.

Grâce à la qualité de notre journalisme, nos articles sont repris jusqu’à 80 fois par semaine dans 46 langues et servent de source fiable, tant pour les services diplomatiques que pour les journalistes à l’étranger. » - Swissinfo.ch

S’appuyer sur des points de contact globaux

C’est à la fois la singularité de Swissinfo.ch et l’un de ses défis : répondre aux attentes de ces différents marchés linguistiques tout en apportant un regard suisse. Chaque sujet doit donc conserver un lien avec la Suisse, tout en s’inscrivant dans une conversation d’intérêt international.

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TLDR
-> Mediahuis a construit un « abonnement essentiel » qui regroupe le journalisme avec des applications de randonnée, des e-books, des masterclasses et le New York Times

-> Le bundle est structuré en trois couches - Inform, Guide et Enable (Informer, Guider et Activer) - adaptées par marque plutôt que par abonné

-> Sa stratégie 777 vise à faire en sorte que 70 % des marges opérationnelles proviennent du numérique d’ici 2030, en s’appuyant sur le bundle pour stimuler à la fois la croissance des volumes et la migration vers les offres supérieures

-> 170 000 abonnés ont activé RouteYou ; les utilisateurs activés affichent un churn inférieur de 26,5 % et les abonnés se connectent en moyenne 2,4 à 3,0 fois par mois

Enseignements clés :
-> Rester à un degré de séparation du journalisme
-> Les services qui exigent un saut conceptuel plus important ont tendance à moins bien s’ancrer

Lorsque Mediahuis a ajouté RouteYou, une application belge de randonnée et de vélo (disponible en France), à plus d’un million d’abonnements numériques, cela a signalé qu’un changement plus profond était en cours. Le groupe de presse européen, avec des titres présents aux Pays-Bas, en Belgique, en Irlande, au Luxembourg et en Allemagne, construisait discrètement ce qu’il appelle l’« abonnement essentiel » : un bundle réunissant l’actualité, des contenus de service pratiques et des applications autonomes dans une seule offre.

L’objectif est de résoudre un véritable problème consommateur, en rendant un abonnement numérique suffisamment précieux pour que les abonnés l’utilisent tous les jours, et pas seulement lorsque l’actualité s’emballe. Le journalisme reste le cœur de l’offre, mais la stratégie repose sur la conviction que Mediahuis peut apporter plus de valeur à ses abonnés au-delà de celui-ci.

Environ 60 % des abonnés de Mediahuis sont désormais numériques, mais les marges opérationnelles sur ces abonnements restent inférieures à celles du print. L’abonnement essentiel est le levier destiné à combler cet écart, en rendant l’offre digitale plus attractive et en orientant les abonnés vers le palier plus complet et plus cher.

Le framework en trois couches

L’abonnement essentiel est construit autour de trois couches :

• Inform (Informer) couvre le journalisme lui-même, avec un déplacement vers plus de profondeur et loin d’une actualité standardisée, y compris ce que Mediahuis appelle le « signature journalism » : un journalisme fondé sur la recherche et le contexte, véritablement au cœur de chaque marque et difficile à reproduire ailleurs. Mediahuis organise des « signature journalism weeks » afin d’identifier ce que chaque titre fait le mieux, de rediriger les ressources en fonction, et d’évoluer d’une pratique centrée uniquement sur le texte vers un standard intégrant aussi l’audio et la vidéo.
• Guide (Guider) couvre le journalisme de service – recommandations de restaurants et conseils de finances personnelles -, que les surfaces numériques mettent bien mieux en valeur que le print.
• Enable (Activer) est le volet le plus récent : des services qui permettent aux abonnés d’agir directement à partir de ce qu’ils ont lu. RouteYou a été le premier service ajouté au bundle en 2023.

Par exemple, un abonné lit un article sur un itinéraire de randonnée et peut désormais ouvrir une application et s’y orienter. Il peut lire une critique de livre et, dans le cadre de son abonnement, le télécharger ; aux Pays-Bas et en Belgique, les abonnés reçoivent un e-book par mois.

« Restez proche de votre marque. Restez proche de votre journalisme. C’est ainsi que cela prend sens pour l’abonné. »

Une logique marque par marque, pas abonné par abonné

Plutôt que de personnaliser le bundle pour chaque abonné, Mediahuis a construit des bundles différents pour différentes marques :

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The Guardian occupe une place assez unique dans le paysage médiatique américain. Contrairement à la plupart des grands acteurs, il n’appartient ni à un milliardaire ni à un conglomérat : il est détenu par le Scott Trust, une structure guidée par une mission qui garantit l’indépendance éditoriale et, surtout, permet au site de rester sans paywall.

Au lieu d’un modèle d’abonnement traditionnel, The Guardian repose sur le soutien volontaire. Cela fait de sa campagne de fin d’année (« End of Year » – EOY), qui s’étend du début novembre jusqu’au Giving Tuesday (une journée internationale de charité, un mardi choisi entre fin novembre et début décembre) puis jusqu’à minuit le 31 décembre, la période la plus décisive de son année budgétaire.

Pourquoi la fin d’année est-elle si importante aux États-Unis ?

• La « saison du don » culturelle : elle s’appuie sur une période de pic des comportements philanthropiques dans la culture américaine, durant laquelle les organisations à but non lucratif et les structures guidées par une mission collectent des fonds en vue d’une échéance annuelle fixée au réveillon du Nouvel An.
• Le socle des revenus : pour des organisations guidées par une mission comme The Guardian, ces dernières semaines génèrent souvent une part importante des revenus annuels issus du soutien volontaire, constituant le socle financier de l’année journalistique à venir.

Lors de sa campagne EOY la plus récente (2025), les chiffres finaux ont été impressionnants :

• Montant total collecté : 3,1 millions de dollars encaissés au 31 décembre (dépassant l’objectif de 3 millions de dollars).
• Lifetime Value (LTV) : la valeur totale estimée de la campagne (incluant les engagements récurrents) s’élève à 8,6 millions de dollars.
• Croissance annuelle : cela représente une hausse de 83 % de la valeur de la campagne par rapport à l’année « standard » 2023 (car une année d’élection présidentielle – comme 2024 – constitue généralement une anomalie statistique).

Dans les coulisses de la campagne de fin d’année record du Guardian aux États-Unis

J’ai rencontré Georgia Warren, US Executive Editor et VP, Reader and Supporter Strategy au Guardian, afin d’analyser leur campagne la plus récente. Georgia a notamment partagé plusieurs piliers clés de ce succès, ainsi que des enseignements applicables à toute stratégie marketing média, qu’il s’agisse d’une campagne de fin d’année ou d’acquisition d’abonnements plus générale.

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