Vous vous apprêtez à lancer un nouveau produit ? Il existe de nombreux articles brillants qui vous guideront à tout faire bien comme dans les règles. Même ChatGPT vous donnera une liste exhaustive de ce qui vous attend pour ne pas vous rater… Ceci étant dit, on délaisse trop souvent le besoin de changement d'état d'esprit interne nécessaire et les soft skills requises pour adapter une organisation autour d'une nouvelle façon de fonctionner. Voici ce que j'ai appris sur l'humain lors du lancement de FT Edit au Financial Times…
FT Edit et le Financial Times
FT Edit est une nouvelle application du Financial Times qui propose 8 articles approfondis par jour. Elle vise à remplacer le scroll sans fin sur les réseaux sociaux et les sites d'actualités par un temps de lecture plus réfléchi. Il s'agit de la première application lancée par le journal en une décennie.
Contrairement à ce que l'on pourrait penser, je crois qu'il y a de la vertu à lancer quelque chose de nouveau sur une base ancienne. L'équipe avait l'impression de travailler pour une start-up : bien que l'institution ait fêté ses 135 ans, nous sommes beaucoup plus à l'aise pour lancer de nouveaux produits que nous l'étions l'année dernière. Voici mes apprentissages :
1. Identifiez votre point de départ
Nous avions un bon point de départ — l'éditeur était intimement convaincu que :
- Notre contenu a une audience potentielle bien plus large que notre base d'abonnés (voyez nos 7 millions de followers sur LinkedIn),
- Il est difficile d'attirer de nouveaux clients en masse si le prix dépasse £35 par mois.
Mais lancer un nouveau produit nécessite un tout nouvel état d'esprit. Forte de mon expérience précédente chez Google Arts & Culture et dans la gestion de ma propre start-up, j'ai compris qu'il fallait que les choses changent.
Devenir intrapreneur demande une patience prudente qui peut parfois entrer en conflit avec un esprit entrepreneurial. J'ai mentalement cartographié les domaines qui nécessitaient des changements immédiats, ceux que je pouvais changer plus tard, et les impondérables qu'il fallait accepter.
2. Choisissez vos combats
Lors d'un lancement, vous devez être prêt à décider à chaque minute. Inévitablement, il y aura des désaccords — un signe positif que vous vous êtes entouré de personnes réfléchies et critiques. Cependant, comme votre temps et votre énergie sont limités, il est essentiel de choisir judicieusement les combats à mener pour réussir (et préserver votre santé mentale).
J'avais comme règle de n'influencer que les situations essentielles pour valider le Product Market Fit.
Pour vous donner un ordre d'idée, selon le FT, un produit à bas prix débute à £19 par mois. Bien qu'il s'agisse de la moitié du prix de notre abonnement actuel, cela reste plus cher que tout autre abonnement d'actualités sur le marché. Notre principal objectif avec FT Edit était de comprendre si les utilisateurs pouvaient s'engager à grande échelle sur cette fourchette de prix. Si nous l'avions fixé trop élevé, il aurait été difficile de savoir si la proposition ne résonnait pas, ou s'il était justement trop haut pour elle. C'était une décision « tout ou rien », et nous avons décidé de pousser l'éditeur à accepter un prix plus bas (actuellement, £0,99 pour l'essai de 6 mois).
En tant que Product Manager avec un mandat (et de l'énergie) limité, j'ai remis certaines choses en question et ai décidé d'en laisser d'autres de côté pour plus tard. Il s'agissait principalement de domaines pour lesquels nous n'avions pas de données pré-lancement, il paraissait donc inutile d'engager de longues discussions à l'aveugle. Par exemple, nous avons décidé de ne pas inclure de nouveaux articles dans l'application le week-end ; à la place, mettre en avant les « meilleurs articles de la semaine ». Un an après le lancement, nous avons constaté une diminution rapide de l'engagement le week-end pour les nouveaux utilisateurs, et l'équipe revoit désormais cette approche.
Enfin, certaines autres situations m'ont donné du fil à retordre. Par exemple, travailler sur un paywall factice ou passer du temps à développer une solution de paiement fonctionnelle ? Il ne fallait pas endommager notre marque. J'ai senti que notre entreprise n'était pas prête pour ce type d'expérimentation brute. Un an plus tard, ce n'est plus le cas !
3. Faites preuve d'un peu d'ambiguïté
En développant un nouveau produit, vous allez connaître de nombreux instants où vous aurez besoin d'une équipe capable de dire : « Je ne sais pas, essayons, et voyons ! » ou « Oui, pourquoi pas ? ». C'est une attitude que l'on ne retrouve pas souvent dans un emploi “normal”, quel que soit le service. Habituellement, on vous félicite d'avoir toutes les réponses attendues.
Le développement de nouveaux produits exige les vertus opposées : savoir distinguer un signal précis du bruit général, savoir ce qu'il faut surveiller, maintenant, et ce sur quoi il faut attendre de s'inquiéter.
Par exemple, l'expérience FT Edit ne diffère pas pour les utilisateurs qui ont payé pendant 2 mois de ceux qui ont payé pendant 8 mois. Nous avons décidé d'optimiser la Lifetime value uniquement si nous validons qu'il y a suffisamment d'utilisateurs prêts à payer suite à un simple essai mensuel. Cela ne signifie pas que la rétention à long terme n'est pas importante, mais nous avons pris la décision consciente que nos ressources étaient limitées et qu'il y avait des choses plus importantes à résoudre dès maintenant.
J'ai eu la chance d'être entourée de personnes qui, bien qu'elles n'aient aucune expérience dans le lancement de produit, étaient curieuses et enthousiastes, et voulaient remettre en question le statu quo. Cette mentalité a permis à notre équipe de progresser beaucoup plus rapidement.
4. Alignez et embarquez votre équipe
Si vous avez déjà cette expérience que je mentionne au-dessus, vous avez probablement un plan en tête, mais ne pensez pas qu'il en est de même pour chaque membre de votre équipe. C'est le rôle du Product Manager de s'assurer que tout le monde comprenne vos décisions et se sente en confiance dans le travail effectué. J'ai visé à être systématique et transparente sur les décisions relatives au produit, et sur ce qui suivra en fonction des résultats et des scénarios différents. J'ai toujours cherché à expliquer à l'équipe quelle était notre stratégie produit et pourquoi nous avions priorisé une fonctionnalité par rapport à d'autres.
Nous avons expérimenté, niveau tactique : nous avions une réunion hebdomadaire avec tous ceux qui travaillaient sur le projet. Toutes les recherches qualitatives ou quantitatives y étaient partagées, nous discutions des résultats et nous prenions des décisions collégiales.
5. Votre proposition de valeur est votre univers
Notre équipe a passé des mois à interroger les utilisateurs, à réaliser des études de terrain et mener des entretiens, avant de concevoir ne serait-ce qu'un seul écran. Articuler clairement les problèmes que votre produit résout et où il apporte de la valeur dans la vie des gens constitue la base sur laquelle le reste est construit. Cependant, si telle information n'est mentionnée qu'une fois lors d'une réunion pour se perdre ensuite dans un dossier partagé, tout est vain. J'ai rapidement compris qu'il ne s'agissait pas d'une simple activité ponctuelle. Au début par exemple, nous mentionnions la proposition de valeur lors de chaque discussion.
Une manière de garantir l'alignement était d'impliquer tous les départements dès le début — marketing, marque, RP, rédaction, produit, tech. Ils ont certainement dû s'agacer lorsque Maia Bridi (en charge des recherches utilisateurs à l'époque, la meilleure) et moi-même demandions à toute l'entreprise d'assister à des entretiens ou de participer à des sessions d'insights clés. Nous avons filtré toutes les décisions à travers le prisme de notre proposition de valeur. Cela a abouti à ce que le marketing crée le slogan « Time well read » pour notre lancement en mars 2022, jusqu'à ce que la rédactrice en chef Roula Khalaf décrive l'expérience comme « Lire moins, comprendre davantage ». C'est excitant de voir, petit à petit, la manière dont tout le monde s'accorde sur un nouveau produit que vous avez créé ensemble.
6. « C'est bon, on y est ?! » Définir sa réussite avant le lancement
Ce qui a également permis à l'équipe de rester concentrée et de progresser rapidement était une définition claire du succès dès le début du projet Atteindre le Product Market Fit représente une notion insaisissable si vous ne savez pas ce que vous voulez atteindre. Dans notre cas, FT Edit réussirait en atteignant le taux de téléchargement payant de référence sur les applications mobiles d'actualités, et à grande échelle.
Avoir un taux de téléchargement payant élevé avec peu d'utilisateurs signifierait que nous serions un produit de niche ; avoir beaucoup d'utilisateurs avec peu de volonté de payer signifierait que l'offre ne serait ni nouvelle, ni précieuse.
À ce propos, réfléchissez à la manière dont vous atteindrez cette adéquation Produit / Canal : ou comment optimiser votre produit pour qu'il fonctionne avec les principaux canaux de communication que votre audience utilise. L'erreur ? Se concentrer exclusivement sur la croissance avant de vous être assuré de l'importance de votre produit pour les utilisateurs. Ceci étant dit, il est important de considérer l'intégration d'une ou deux boucles de croissance et ce dès le départ. Dans notre cas, nous avons trop compté sur le marketing payant au lancement, ce qui ne devrait pas être le seul moteur de croissance d'un nouveau produit — les budgets marketing sont en effet rarement inépuisables.
7. Le MVP parfait n'existe pas
C'est un paradoxe : vous ne pouvez pas créer un produit parfait si vous n'avez pas d'abord lancé un MVP (Minimum Viable Product) rudimentaire. Le développement de nouveaux produits est un voyage itératif, parfois chaotique, qui vous oblige à lancer des produits inachevés pour apprendre à les améliorer. En revanche, le FT a la réputation d'être l'une des organisations les plus fiables au monde pour la raison opposée : chaque publication a un objectif de perfection. Cela aurait pu facilement créer des tensions entre les équipes produit et éditoriale.
Bien heureusement, Malcolm Moore et Hannah Rock (les éditeurs de l'application) ont su être ouverts d'esprit et me faire confiance pour adopter une nouvelle approche de travail.
Tout en conservant notre perfectionnisme dans le domaine éditorial, nous avons appris à être plus expérimentaux en testant nos hypothèses, des nouvelles notifications push aux améliorations du produit.
8. Validez vos meilleures hypothèses le plus tôt possible
Avant les MVPs, il y avait les MVTs (Minimum Viable Tests). Je partage souvent cet article de Gagan Biyani, qui aborde une approche plus légère pour tester de nouveaux concepts Produit.
Listez toutes les choses qui doivent être vérifiées pour que votre produit réussisse.
FT Edit est une application proposant de longs articles, nous devions donc valider l'intérêt de l'audience pour ces lectures sur leurs téléphones. Nous avons réalisé une étude de terrain avant d'avoir un produit fonctionnel, et aucun utilisateur ne l'a qualifié de problématique.
Vous n'avez pas besoin de toute une équipe d'ingénieurs et d'A/B tests approfondis pour valider les chances de succès de votre produit.
Une fois que vous avez cette validation initiale et cette connaissance, il devient beaucoup plus facile de plaider en interne pour plus de ressources.
J'espère que cela vous a été utile ! Ecrivez-moi si vous avez des questions ([email protected]) ou contactez-moi sur LinkedIn.
La newsletter The Audiencers : de professionnels, à professionnels
Envoyée toutes les 2 semaines, avec dedans des conseils concrets et applicables, des voix d'experts et des benchmarks inspirants, pour vous aider à mieux engager, convertir et fidéliser vos audiences.
