Khalil A. Cassimally accompagne des rédactions et organisations à impact dans le monde entier, en les aidant à mieux comprendre leurs utilisateurs et à intégrer le produit et l’IA dans leurs pratiques. Convaincu que les médias doivent se reconnecter à leurs audiences pour avoir un impact positif sur la société, il conseille, forme et mentor des équipes éditoriales. Il écrit également en indépendant, avec des contributions parues dans The Guardian, Scientific American, The Independent…
Ce que vous trouverez dans cet article :
- La cause profonde des équipes lentes : sans clarté sur la raison d’être organisationnelle, elles se perdent dans des discussions dispersées, face à trop de possibilités stratégiques, et peinent à prioriser.
- Les signaux d’alerte d’un manque d’alignement : incapacité à expliquer clairement ce qui rend l’organisation unique, mission floue, décisions stratégiques qui manquent des opportunités essentielles.
- La technique du « travailler seul·e ensemble » : une alternative structurée au brainstorming chaotique, qui génère des idées plus pertinentes en laissant à chacun du temps pour réfléchir seul avant de collaborer.
- Un processus complet en trois sessions : Session 1 – alignement sur les utilisateurs, problèmes et avantages concurrentiels ; Session 2 – identification des différenciateurs et principes de décision ; Session 3 – priorisation de la meilleure approche via différents prismes d’évaluation.
- L’hypothèse fondatrice : ou comment condenser tout l’alignement de l’équipe dans une phrase puissante : « Si nous aidons [client] à résoudre [problème] avec [approche], il choisira notre solution plutôt que [concurrents] car elle est [différenciation] ».
Malgré la popularité des approches de type « bias for action », beaucoup d’équipes se perdent dans des discussions dispersées et des prises de décisions lentes. La cause profonde est souvent un manque de clarté sur la raison d’être organisationnelle. Ce guide propose un modèle structuré qui aide les équipes à s’aligner systématiquement sur leurs utilisateurs cibles, les problèmes centraux, les avantages compétitifs et l’approche différenciante. En suivant ce processus, les équipes progressent plus vite, prennent des décisions plus sûres et créent une valeur réelle pour leurs utilisateurs.
Le « bias for action » est à la mode. Mais s’il est bénéfique de se concentrer sur l’exécution, il existe un risque : oublier les fondations nécessaires pour atteindre efficacement les objectifs d’un projet.
