Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

D’une rubrique « Free to read » (À lire gratuitement) du New York Times aux campagnes « Pay what you can » (Payez ce que vous pouvez) au Canada, nous avons rassemblé une sélection d’études de cas publiées sur Audiencers pour présenter les dernières stratégies testées par des éditeurs du monde entier afin d’augmenter leurs taux de conversion vers l’abonnement.

Tests de paywall et d'abonnement menés par les éditeurs en 2026, rassemblés par Audiencers :

> Arrêter de faire la promotion des contenus payants, commencer à mettre en avant ce qui est gratuit. Le New York Times et The Verge proposent tous deux des rubriques « Free to read » sur leur page d'accueil, inversant des années de mise en avant des contenus premium. La logique : la conversion doit avoir lieu sur l'article lui-même, et non être court-circuitée par une icône d'avertissement qui interrompt le parcours avant même qu'il ne commence.

> Vendre l'accès par petites unités. Les accès à la journée, à la semaine et le paiement à l'article du Washington Post ont permis de révéler un marché inexploité : 42 % des acheteurs d'accès flexible sont de nouveaux utilisateurs anonymes. Sur 180 jours, jusqu'à 8 % des acheteurs d'accès à la semaine, 4 % des acheteurs d'accès à la journée et 3 % des acheteurs à l'article sont devenus des abonnés à part entière.

> Laisser les lecteurs fixer le prix, puis l'ancrer. Les Coops de l'information, au Québec, ont obtenu en moyenne 3,12 $ par mois avec un minimum fixé à 1 $ pendant les trois premiers mois. Le montant suggéré dans le champ a fait la différence : 5 $ a fait passer la moyenne à 3,39 $, 6 $ à 3,50 $. 84 % des acquisitions concernaient des lecteurs qui n'avaient jamais été abonnés auparavant

> Vendre moins, pas plus. SFGATE a conservé l'intégralité de son site gratuit et vendu une application payante distincte à côté. La « Sélection » des Échos propose 9 à 15 articles par jour choisis parmi une production quotidienne de 120 à 150 articles, à un tarif de lancement de 9,90 € par mois.

> Ne pas demander dès le premier jour. Figma pose six questions lors de l'onboarding avant d'afficher les tarifs, et le  New York Times a testé une page d'accueil dont le seul bouton en haut à droite disait « se connecter ». Chaque étape poursuit un objectif unique, et au début, cet objectif n'est pas la vente.

Personnaliser le texte du paywall en fonction des centres d’intérêt du lecteur

Les paywalls dynamiques, qui s’adaptent au profil ou au contexte d’un lecteur, deviennent de plus en plus courants pour augmenter les taux de conversion. Parmi les éléments dynamiques que les éditeurs semblent tester cette année figure l’utilisation d’un texte personnalisé en fonction des centres d’intérêt du lecteur ou de l’article qu’il est en train de consulter.

Le South China Morning Post inclut un bloc mettant en avant « Toutes les histoires que vous aimez ». En Allemagne, la FAZ partage les principaux articles premium du moment. The Cut, lui, adapte le titre en fonction de l’article auquel le lecteur tente d’accéder.

Mettre en avant les contenus gratuits

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Si vous cherchez à développer votre programme d’abonnement ou d’adhésion, commencez par examiner sa structure actuelle. Proposez-vous une expérience claire, à forte valeur ajoutée, ou servez-vous à vos lecteurs une véritable « soupe de fonctionnalités » ?

Lors du festival Audiencers à Montréal, le 25 juin, l’experte des attentes des abonnés Emily Goligoski et Rachel Mines, directrice des abonnements chez Skift, sont montées sur scène pour répondre à une question centrale de l’édition numérique : comment concevoir des offres d’abonnement qui font grandir l’activité sans perdre les abonnés ?

> Lorsque vous commencez à tester vos propositions de valeur et vos avantages, il est facile de mélanger les fonctionnalités et d’essayer de tout faire tenir sur une seule page pour rendre l’abonnement  « rentable ». Mais les recherches ont démontré que le principal moteur de fidélité n’est généralement ni le prix ni le nombre de fonctionnalités. C’est le sentiment d’unicité, le fait de proposer quelque chose que le lecteur ne peut trouver nulle part ailleurs

> Votre équipe peut répondre facilement à cette question, mais la véritable valeur vient du fait de poser les mêmes questions aux personnes que vous cherchez à atteindre. Au minimum, présentez votre prototype à une personne de plus que celles qui l’ont déjà vu

> Une fois votre différence établie, les décisions concernant vos offres deviennent plus simples. Le test en trois questions de Rachel avant de regrouper quoi que ce soit : cela renforce-t-il ou dilue-t-il l’identité de chaque produit ? Les audiences sont-elles réellement en train de converger ? Vos équipes opérationnelles peuvent-elles faire fonctionner l’ensemble sans que les coutures soient visibles ?

> Parfois, la recherche vous conduit à ne rien faire. L’un des quatre produits de Skift est volontairement resté inchangé et constitue aujourd’hui l’un de leurs abonnements les plus stables et à la croissance la plus forte

La fatigue liée aux abonnements est bien réelle

Une étude du Reuters Institute publiée en début d’année a révélé que près de la moitié des personnes se disent extrêmement intéressées par l’actualité, mais que moins d’une sur cinq paie pour accéder à des contenus d’information en ligne. Ces chiffres ne concordent pas — et si vous avez déjà essayé de compter le nombre de prélèvements récurrents sur votre propre carte bancaire, vous savez déjà pourquoi. Services de streaming, box repas, papier toilette, trackers d’activité, « abonnements pour gérer vos abonnements ». Les gens sont fatigués.

Ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle pour les éditeurs, mais plutôt une opportunité. Pendant plusieurs années, Emily Goligoski a dirigé les activités de recherche du Membership Puzzle Project de la NYU, en interrogeant les soutiens (abonnés, membres, donateurs) de quelque 500 médias dans le monde. Sa question était d’une simplicité presque embarrassante : qu’est-ce qui vous frustre dans les médias généralistes ? Les gens pouvaient en parler pendant une heure.

Ce qui ressortait systématiquement de ces échanges, c’est que le principal moteur de fidélité n’était ni le prix ni le nombre de fonctionnalités. C’était un sentiment d’unicité, quelque chose que le lecteur ne pouvait obtenir nulle part ailleurs, suivi d’une expérience utilisateur apaisante et fluide, qui lui permettait de faire ce pour quoi il était venu, puis de repartir.

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Depuis trente ans, chaque grande évolution technologique a rebattu les cartes de la stratégie numérique des médias. Après l’ère de la distribution maîtrisée, puis celle du référencement et des moteurs de recherche, est venue l’ère des plateformes, où la bataille se jouait avant tout pour gagner en visibilité dans les fils d’actualité.

Selon la première édition de l’étude Future Newsrooms Study 2026, réalisée par FT Strategies et WAN-IFRA avec le soutien d’Arc XP auprès de 448 dirigeants de rédactions dans 86 pays, nous sommes désormais pleinement entrés dans l’ère des communautés.

À mesure que l’IA générative facilite la production de contenus interchangeables, la seule capacité à toucher une large audience ne suffit plus à assurer la pérennité économique d’un média. L’avantage concurrentiel repose désormais sur ce qu’il est le plus difficile de copier : la relation avec les audiences, le journalisme original et la capacité à fédérer des communautés de confiance autour de publics bien identifiés.

Pour aider les équipes éditoriales à combler l’écart entre les discours centrés sur l’audience et la réalité des rédactions au quotidien, voici une analyse pratique des quatre piliers clés de l’étude : la stratégie, la confiance des audiences, les capacités organisationnelles et les compétences.

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Les dernières données de la FIPP montrent un marché de l’abonnement numérique en croissance de 24,7 % et qui se concentre rapidement. Les gagnants misent sur les bundles, multiplient les points d'ancrage avec leurs abonnés et réduisent leur dépendance à la recherche. Les perdants continuent de louer leurs audiences à Google.

Neuf éditeurs internationaux, parmi lesquels Le Monde, El País, The Irish Times, Politiken, Corriere della Sera et De Standaard, commercialisent désormais des bundles d’abonnement incluant un accès au The New York Times en plus de leurs propres contenus journalistiques, selon Nieman Lab. L’accord profite aux deux parties. Les éditeurs locaux ajoutent à leur proposition de valeur un journalisme reconnu à l’international, sans avoir à supporter les coûts de production associés. De son côté, la New York Times Company étend sa portée abonnés sur des marchés où l’acquisition directe est plus lente et plus coûteuse.

L’un de ces neuf éditeurs, De Standaard, appartient à Mediahuis, dont l’« abonnement essentiel » constitue l’exemple le plus abouti de cette stratégie. Comme je l’écrivais pour Audiencers, Mediahuis a construit un bundle réunissant journalisme, e-books, masterclasses, application de randonnée et de cyclisme, ainsi qu’un accès au The New York Times au sein d’un même abonnement. Les premières données sont convaincantes : les utilisateurs activés résilient 26,5 % moins, et le bundle est conçu pour faire monter les abonnés de l’offre de base vers une offre premium facturée environ deux fois plus cher. Le partenariat avec le The New York Times est l’une des composantes de ce bundle, pas un simple bonus ajouté à l’offre.

Cet accord est le signal le plus clair de la direction que prend le marché. Le dernier rapport de la FIPP sur les abonnements recense 53 millions d’abonnements 100 % numériques sur 206 titres, et la croissance globale de 24,7 % masque une fracture nette. Les éditeurs qui ont construit des relations directes avec leurs audiences, des écosystèmes de produits en bundle et des accès entre plusieurs titres, accélèrent. Ceux qui dépendent encore d’abonnements à un seul titre et d’une acquisition tirée par la recherche perdent du terrain, et parfois même des abonnés.

L’expansion rapide de l’IA dans la recherche a accentué cette fracture. Le trafic de référencement sur lequel les éditeurs comptaient pour acquérir des audiences et générer des revenus publicitaires se contracte. Les éditeurs qui louaient leurs audiences à Google découvrent que le bail devient plus difficile à renouveler. La réponse des acteurs les plus performants est cohérente : posséder la relation, enrichir le produit et réduire la dépendance à la distribution externe.

Aucune entreprise n’illustre cette logique plus clairement que la New York Times Company. C’est précisément pour cette raison que les bundles entre éditeurs sont importants : ils sont au cœur de la stratégie, pas une expérimentation secondaire.

The New York Times ne se contente plus de concurrencer le marché. Il s’intègre partout

La New York Times Company revendique désormais 12,21 millions d’abonnés 100 % numériques et a cessé cette année de publier des chiffres par titre. Cette seconde décision redéfinit la nature même de l’activité que l’entreprise pense exercer. The New York Times n’est plus un journal auquel seraient simplement rattachés différents produits numériques. C’est une entreprise d’abonnement qui inclut notamment le journal, mais aussi les produits Games, Cooking, Wirecutter et The Athletic, réunis dans une proposition unique pensée pour que chaque résiliation donne l’impression de perdre plusieurs services à la fois.

Les bundles entre éditeurs prolongent cette même logique à l’échelle du marché. Alors que la recherche IA réduit le trafic de référencement, la valeur d’un abonnement offrant plusieurs raisons convaincantes de rester augmente. Les bundles réduisent la résiliation au sein d’un même portefeuille. Les bundles entre éditeurs étendent cette logique à l’ensemble du marché et positionnent la New York Times Company comme le point de connexion entre les stratégies d’abonnement des autres éditeurs, et pas uniquement de la sienne.

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Salut, moi c’est Lennart Schneider, fondateur de Subscribe Now. J’aide les décideurs de l’économie de l’abonnement à attirer des abonnés et à les fidéliser.

Quand je parle avec des créateurs de newsletters, il ne faut généralement pas longtemps avant que l’une de ces deux questions arrive :

1) Qu’est-ce qu’un bon taux d’ouverture, au juste ?

2) Ma newsletter a un taux d’ouverture de 40 %. C’est excellent, non ?

La réponse honnête, c’est qu’il n’existe pas de « bon » taux d’ouverture, et que cet indicateur ne dit en réalité rien de la qualité de votre newsletter.

Dans cet article, je voudrais déconstruire cette idée reçue et expliquer dans quels cas il reste malgré tout pertinent d’y prêter attention.

P.S. : J’ai écrit un livre ! Un playbook consacré aux modèles d’abonnement performants, avec des stratégies de croissance et des bonnes pratiques issues de 50 entreprises leaders. Vous pouvez le précommander ici (ou sur Amazon).

Pourquoi le taux d’ouverture ne dit rien de la qualité de votre newsletter

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Regula Marti accompagne les organisations médias dans leurs transformations à l’intersection de l’éditorial, du produit, de la technologie et de la stratégie business.

Dans cet article, Regula explique que l’engagement n’est pas une métrique unique à maximiser : il reflète différents besoins et moments de lecture, où un même comportement peut signaler du succès ou, au contraire, des blocages selon le contexte. Elle recommande de ne plus se limiter aux moyennes et aux métriques par article pour analyser l’engagement par segments d’audience et par session, en se concentrant sur une question clé : les lecteurs trouvent-ils ce qu’ils sont venus chercher, et reviennent-ils ensuite ?

La plupart des éditeurs n’ont jamais disposé d’autant de données d’engagement et peinent pourtant toujours à s’accorder sur ce que signifie réellement l’engagement. Le problème ne vient pas des outils. Il vient de l’hypothèse sur laquelle ils reposent.

L’hypothèse est la suivante : l’engagement serait une seule variable à maximiser. Plus il y en a, mieux c’est. En réalité, il reflète des comportements de lecture variés, guidés par des intentions différentes.

Un même lecteur, des moments différents

Pensez à votre propre manière de consommer l’actualité. Certains matins, vous cherchez une vue d’ensemble rapide. Certains soirs, vous voulez approfondir. Parfois, vous naviguez sans objectif précis. Parfois, vous cherchez simplement une distraction.

Il ne s’agit pas de lecteurs différents, mais d’un même lecteur, à des moments et dans des contextes différents.

Une session courte peut signifier que le lecteur a trouvé exactement ce dont il avait besoin. Une session longue peut traduire de la profondeur comme des blocages. Un grand nombre d’articles consultés peut signaler de la curiosité, ou de la confusion. Une même métrique change de signification selon ce que le lecteur cherchait à faire. Sans ce contexte, vous repérez des schémas dans des comportements que vous ne comprenez pas entièrement.

Qui regardez-vous réellement ?

Voici un schéma qui apparaît de manière constante dans les données des éditeurs : un petit groupe d’utilisateurs intensifs (20 visites ou plus par mois) génère une part disproportionnée des pages vues. À l’inverse, une large majorité de visiteurs occasionnels (une visite par mois ou moins) représente la majeure partie de l’audience, mais une fraction infime de la consommation. Les clics en homepage illustrent bien ce phénomène : ils surreprésentent les utilisateurs intensifs. En optimisant les clics, vous finissez par construire une homepage pour votre audience actuelle, et non pour celle que vous voulez acquérir.

Entre les deux se trouvent les lecteurs fidèles, qui visitent votre site entre 2 et 20 fois par mois. Ils ont déjà une relation avec vous, mais n’ont pas encore développé une habitude. Ce sont eux qui ont le plus de chances de convertir et de rester, et les plus faciles à négliger, car les utilisateurs intensifs dominent les moyennes. C’est pourtant là que se joue l’essentiel : transformer les visiteurs occasionnels en lecteurs récurrents, et les fidèles en utilisateurs intensifs.

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Max Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Cet article est le quatrième d'une série en 6 épisodes dans laquelle Max partage ce qu'il a appris en étudiant 100 modèles d’abonnement dans plus de 15 secteurs.
> Épisode 1 : 100 modèles économiques d’abonnement, 15 secteurs, 1 moodboard
> Épisode 2 : Gratuit vs payant, le véritable arbitrage derrière l’engagement
> Épisode 3 : Pourquoi les meilleures entreprises d’abonnement ne cherchent pas à vendre dès le jour 1
> Épisode 4 : La page de pricing d’abonnement que nous avons tous créée au moins une fois

Le cycle ne s’arrête pas quand quelqu’un devient abonné

Dans l’épisode 1, nous avons introduit l’idée que les meilleurs modèles d’abonnement ne suivent pas un parcours linéaire (attirer → convertir → fidéliser), mais un cycle infini de micro-conversions, où chaque étape poursuit un objectif précis et débloque la suivante. Dans les épisodes 3 et 4, nous avons étudié ce qui se passe avant la première conversion payante : comment ces entreprises utilisent l’inscription, l’onboarding et le pricing pour guider l’utilisateur étape par étape.

Cet épisode s’intéresse à ce qui se passe après qu’une personne devient abonnée.

Et ce que nous avons observé, c’est que la nature du parcours ne change pas vraiment une fois que l’utilisateur a payé. Après l’abonnement, la prochaine micro-conversion peut être l’inscription à une newsletter. Puis le téléchargement de l’application. Puis la découverte des podcasts, des jeux ou d’une section spécifique du produit. Ensuite, lorsque l’abonné est prêt (et lorsque vous en savez suffisamment sur ses usages), vous pouvez proposer un upsell ou un bundle.

Acquérir un abonné n’est pas la fin du tunnel de conversion. C’est simplement une étape supplémentaire dans le cycle infini que nous avons décrit dans l’épisode 1. Et ce que la plupart des gens appellent la fidélisation n’est en réalité que la poursuite de cette même séquence de micro-conversions, sauf qu’à ce stade, vous disposez de données sur l’utilisateur et pouvez être beaucoup plus pertinent dans ce que vous proposez ensuite.

Le problème, c’est que tout ce travail doit se faire rapidement.

Pourquoi vous disposez d’environ 100 jours (et probablement moins)

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La segmentation d’audience est bien plus qu’un exercice technique : c’est un levier stratégique essentiel pour toute organisation média moderne. Dans un paysage où l’attrait généraliste s’essouffle, diviser son audience en groupes distincts partageant des caractéristiques communes permet de sortir de l’intuition pour commencer à créer une véritable valeur.

Lors du Festival Audiencers à Hambourg, le 3 mars 2026, la consultante en abonnements Selma Stern a partagé ses recommandations pour maîtriser la segmentation d’audience afin de maximiser la valeur de chaque lecteur.

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Dans ce guide, nous partageons les différentes façons dont les éditeurs peuvent segmenter leur audience afin de développer un modèle de paywall dynamique, avec des exemples pour chaque type de segmentation :
> Par type de contenu : gratuit vs premium, user needs, date de publication...
> Par profil utilisateur : niveau d’engagement, statut utilisateur, localisation...
> Par canal d’acquisition : Google, réseaux sociaux, newsletters...

Quelques définitions rapides :
> Segmentation d’audience : regrouper les utilisateurs en fonction de leur profil ou de leur contexte, c’est-à-dire des données susceptibles d’influencer leur comportement, de nous indiquer ce qui pourrait les convaincre de s’abonner ou de les rendre plus ou moins enclins à convertir à un moment donné
> Paywall dynamique : un paywall qui s’adapte à différents segments d’audience. Cela peut concerner le design, le message ou même le parcours lui-même (par exemple voir un paywall ou non). À noter que « dynamique » ne signifie pas nécessairement piloté par l’IA. Il est souvent basé sur des règles : par exemple, un utilisateur lisant un article « politique » verra un paywall différent de celui lisant un article « sport ».

Il existe 3 grandes catégories de segmentation d’audience avec pour objectif d’augmenter les taux de conversion :

• Par type de contenu
• Par profil utilisateur
• Par canal d’acquisition

Dans chacun de ces cas, la forme de segmentation détermine qui voit ou qui expérimente quoi. Par exemple, si l’on segmente par localisation, une personne en Allemagne pourra voir et vivre une expérience différente de celle d’une personne au Royaume-Uni.

Qu’est-ce qui peut varier selon le segment, du point de vue de la stratégie de conversion ?

• Le fait que l’article soit bloqué ou non
• Le parcours de conversion (par exemple le nombre d’articles gratuits avant le paywall, l’utilisation d’un registration wall)
• Le wording du paywall
• Le design (couleurs, images, etc.)
• Les prix et offres d’abonnement mises en avant

Entrons dans le détail de ces 3 catégories, avec des exemples pour chacune :

1. Segmenter par type de contenu

Pour de nombreux éditeurs, c’est le point de départ le plus simple. Cela permet de mener de nombreux tests pour identifier les contenus qui convertissent le mieux sans impacter le trafic global. Cela permet également de donner (en partie) le contrôle aux équipes éditoriales, puisque la stratégie de paywall est basée sur leur production plutôt que sur le profil utilisateur. C’est particulièrement utile lors du lancement d’un paywall dynamique pour obtenir leur adhésion.

Cette forme de segmentation peut prendre différentes formes :

• Contenus divisés en gratuit (souvent actualités générales ou contenus commoditisés) et premium (généralement des formats longs, des enquêtes, introuvables ailleurs)
• Basé sur le format : articles vs jeux vs vidéos
• Basé sur les thématiques ou tags : sport, politique, actualités, lifestyle
• Basé sur les user needs : update me (tenez-moi informé), give me a perspective (apportez-moi une analyse), etc.
• Date de publication : par exemple articles publiés il y a plus de 30 jours

Gratuit vs premium

Organiser les contenus selon leur valeur :

• Contenus gratuits : ouverts pour maximiser la portée (souvent axés sur les revenus publicitaires)
• Contenus premium : fermés pour convertir les lecteurs en abonnés

Certains éditeurs vont plus loin en ajoutant deux segments supplémentaires :

• Contenus « gris » : parfois ouverts, parfois fermés (selon décision éditoriale)
• Super Premium : avec un paywall strict

Cette segmentation est souvent guidée par deux objectifs business : la publicité et les abonnements. Cependant, les articles pensés pour générer des revenus publicitaires (via les pages vues) peuvent aussi servir à engager les audiences et les faire progresser dans le funnel vers l’abonnement.

Un bon point de départ consiste à réaliser une analyse matricielle en classant les articles selon leurs « forces ». On peut ensuite définir un objectif pour chaque catégorie afin de tirer le meilleur parti de chaque contenu.

Par exemple, Mather (cabinet de conseil spéciaisé dans les médias) propose la matrice suivante :

• Forte audience / haut de funnel : focus publicité, donc contenu ouvert
• Contenu premium / bas de funnel : focus abonnement, donc derrière un paywall
• Journalisme de mission : souvent ouvert
• Contenus sous-performants (nécessitant une analyse complémentaire)

Une approche légèrement plus avancée est illustrée par FT Strategies ci-dessous, avec 4 catégories basées sur la popularité des sujets et la propension à payer :

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Maxime Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Cet article est le deuxième d’une série en 6 épisodes dans laquelle Maxime partage ce qu’il a appris en étudiant 100 modèles économiques par abonnement dans plus de 15 secteurs. Si vous n’avez pas encore lu le premier, commencez ici. 

Pourquoi nous nous concentrons sur les médias dans cet épisode

Dans la plupart des entreprises fonctionnant par abonnement, les règles d’accès à l’offre payante sont simples. Vous vous abonnez à une box, vous recevez la box. Vous atteignez une limite d’usage sur Claude, on vous demande de passer à une offre supérieure. Vous voulez accéder à Calm (un service de méditation en ligne) pour la méditation guidée ? Vous avez accès à semaine gratuite, puis il faut payer. Chaque modèle a sa logique, mais elle est directement liée au produit.

Dans les médias, c’est différent.

Historiquement, les médias en ligne étaient gratuits (presque toujours). Puis les éditeurs sont passés à des modèles payants, et les produits se sont complexifiés : applications, newsletters, podcasts, jeux, bundles, communautés. Cette évolution a fait émerger une grande variété de modèles d’accès.

Nous avons donc décidé de nous plonger exclusivement dans les médias pour cet épisode. Car la question « qu’est-ce qui est gratuit et qu’est-ce qui est payant » est l’une des décisions produit les plus déterminantes de notre secteur.

Et il n’existe pas de bonne ou de mauvaise réponse. Le bon modèle dépend de votre structure, de votre ADN éditorial, de votre contenu, de votre modèle économique… Il est spécifique à chaque média, chaque rédaction, chaque audience.

L’objectif ici n’est pas de vous dire quoi faire. Il s’agit de montrer l’éventail des possibles, pour vous permettre d’identifier les meilleures opportunités pour votre média.

Le compromis entre engagement et frustration

Les données sur ce sujet sont claires depuis un certain temps.

En 2021, nous avons publié le Digital Media Review (DMR, une initiative de recherche menée avec Google et Le GESTE, une association française d’éditeurs) chez Poool. Une donnée clé ressortait : la relation entre la part de trafic exposée à du contenu payant et la conversion. La corrélation est claire : plus on expose les utilisateurs au payant, plus on convertit. Mais seulement jusqu’à un certain seuil. Au-delà, la conversion stagne ou diminue. La frustration seule n’est pas une raison suffisante pour s’abonner.

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