Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Si vous cherchez à développer votre programme d’abonnement ou d’adhésion, commencez par examiner sa structure actuelle. Proposez-vous une expérience claire, à forte valeur ajoutée, ou servez-vous à vos lecteurs une véritable « soupe de fonctionnalités » ?

Lors du festival Audiencers à Montréal, le 25 juin, l’experte des attentes des abonnés Emily Goligoski et Rachel Mines, directrice des abonnements chez Skift, sont montées sur scène pour répondre à une question centrale de l’édition numérique : comment concevoir des offres d’abonnement qui font grandir l’activité sans perdre les abonnés ?

> Lorsque vous commencez à tester vos propositions de valeur et vos avantages, il est facile de mélanger les fonctionnalités et d’essayer de tout faire tenir sur une seule page pour rendre l’abonnement  « rentable ». Mais les recherches ont démontré que le principal moteur de fidélité n’est généralement ni le prix ni le nombre de fonctionnalités. C’est le sentiment d’unicité, le fait de proposer quelque chose que le lecteur ne peut trouver nulle part ailleurs

> Votre équipe peut répondre facilement à cette question, mais la véritable valeur vient du fait de poser les mêmes questions aux personnes que vous cherchez à atteindre. Au minimum, présentez votre prototype à une personne de plus que celles qui l’ont déjà vu

> Une fois votre différence établie, les décisions concernant vos offres deviennent plus simples. Le test en trois questions de Rachel avant de regrouper quoi que ce soit : cela renforce-t-il ou dilue-t-il l’identité de chaque produit ? Les audiences sont-elles réellement en train de converger ? Vos équipes opérationnelles peuvent-elles faire fonctionner l’ensemble sans que les coutures soient visibles ?

> Parfois, la recherche vous conduit à ne rien faire. L’un des quatre produits de Skift est volontairement resté inchangé et constitue aujourd’hui l’un de leurs abonnements les plus stables et à la croissance la plus forte

La fatigue liée aux abonnements est bien réelle

Une étude du Reuters Institute publiée en début d’année a révélé que près de la moitié des personnes se disent extrêmement intéressées par l’actualité, mais que moins d’une sur cinq paie pour accéder à des contenus d’information en ligne. Ces chiffres ne concordent pas — et si vous avez déjà essayé de compter le nombre de prélèvements récurrents sur votre propre carte bancaire, vous savez déjà pourquoi. Services de streaming, box repas, papier toilette, trackers d’activité, « abonnements pour gérer vos abonnements ». Les gens sont fatigués.

Ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle pour les éditeurs, mais plutôt une opportunité. Pendant plusieurs années, Emily Goligoski a dirigé les activités de recherche du Membership Puzzle Project de la NYU, en interrogeant les soutiens (abonnés, membres, donateurs) de quelque 500 médias dans le monde. Sa question était d’une simplicité presque embarrassante : qu’est-ce qui vous frustre dans les médias généralistes ? Les gens pouvaient en parler pendant une heure.

Ce qui ressortait systématiquement de ces échanges, c’est que le principal moteur de fidélité n’était ni le prix ni le nombre de fonctionnalités. C’était un sentiment d’unicité, quelque chose que le lecteur ne pouvait obtenir nulle part ailleurs, suivi d’une expérience utilisateur apaisante et fluide, qui lui permettait de faire ce pour quoi il était venu, puis de repartir.

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La segmentation d’audience est bien plus qu’un exercice technique : c’est un levier stratégique essentiel pour toute organisation média moderne. Dans un paysage où l’attrait généraliste s’essouffle, diviser son audience en groupes distincts partageant des caractéristiques communes permet de sortir de l’intuition pour commencer à créer une véritable valeur.

Lors du Festival Audiencers à Hambourg, le 3 mars 2026, la consultante en abonnements Selma Stern a partagé ses recommandations pour maîtriser la segmentation d’audience afin de maximiser la valeur de chaque lecteur.

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Nous avons interviewé Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer chez Stern (publié par RTL Deutschland), sur la manière dont ils ont relancé une offre d’abonnement à partir de zéro, avec des équipes et des systèmes conçus pour les revenus lecteurs numériques.

TLDR
- L’équipe produit et revenus est passée de 7 à 75 personnes, avec des recrutements initiaux concentrés sur le produit, la data, l’ingénierie et le marketing Ads, affiliation et abonnements
- Le passage d’un pricing mensuel à hebdomadaire a amélioré la conversion, notamment chez les lecteurs peu engagés avec la marque ; les app stores sont revenus au mensuel en raison des frictions liées aux renouvellements hebdomadaires
- GEO et Capital performent particulièrement bien en conversion et en rétention, avec des positionnements éditoriaux répondant à des besoins très spécifiques

Principaux enseignements :
- Pour un média généraliste, la personnalisation n’est pas une fonctionnalité, c’est le produit
- L’article qui convertit n’est pas toujours celui qui retient. La cohérence éditoriale compte plus que le volume d’acquisition
- Le positionnement éditorial doit être clair avant d’optimiser la conversion. Le funnel ne compense pas une proposition faible

Lorsque Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer, rejoint Stern fin 2023, rien ne semble poser problème du côté numérique. Le trafic du site est au rendez-vous, les titres sont bien identifiés du public et la technologie fonctionne. Mais le vrai problème est ailleurs et plus profond.

Toute l’organisation a été construite autour d’un ensemble de titres, dont le cœur du modèle repose sur la publicité de masse. « C’était une machine à volume », explique Vogel. « L’important n’était pas chaque titre ou l’identité de marque, mais l’ampleur de l’audience. » Les identités éditoriales distinctes de Stern, GEO et Capital se sont peu à peu dissoutes dans la quête de l’échelle numérique.

Pour la publicité, ce compromis restait gérable. Pour les abonnements, il était fatal. Un modèle fondé sur les revenus lecteurs ne fonctionne que si vous proposez quelque chose d’assez spécifique pour qu’un lecteur accepte de payer et, surtout, continue de payer. Or, pendant des années, la configuration numérique de Stern a fait exactement l’inverse.

Les ventes d’abonnements étaient isolées dans un silo séparé de l’éditorial et du produit, avec peu d’objectifs communs et peu de responsabilité partagée. Vogel et le rédacteur en chef Gregor Peter Schmitz ont rapidement compris qu’il ne servait à rien de tenter de réformer l’existant. « Nous avions la grande chance de pouvoir construire une nouvelle équipe », raconte Vogel. « Nous pouvions travailler à partir d’une nouvelle philosophie et d’une nouvelle culture. » Ils sont partis de sept personnes, d’une seule activité et d’une seule organisation produit.

Construire l’équipe

Sept sont devenus 75, bientôt 100. Parmi les premiers recrutements, les priorités étaient les product managers, les UX/UI designers, les data analysts, les software engineers et les spécialistes du marketing abonnement. Côté éditorial, l’enjeu était surtout de transformer l’organisation vers un état d’esprit et un mode de fonctionnement centrés sur le numérique. Le journalisme existait déjà au sein de trois marques installées. Ce qui manquait, c’était la capacité à concevoir, itérer et mesurer un produit numérique construit autour de ces contenus. Une activité d’abonnement exige une culture produit, une infrastructure data et des mécaniques commerciales que la plupart des organisations éditoriales historiques n’avaient jamais eu besoin de développer.

L’Audience Development n’est pas la fonction la plus importante en taille chez Stern+, mais elle façonne tout le reste. Sa mission, en étroite collaboration avec la rédaction, consiste à construire la base d’audience engagée sur laquelle reposent les abonnements. Au début du processus de relance de Stern, la notoriété de la marque était forte, mais les audiences numériques fidèles restaient limitées. Il fallait donc faire le travail de construction de la relation avant de demander à qui que ce soit de payer. « Une audience très engagée constitue la base d’une croissance durable des abonnements », dit Vogel. « Sans cette base, les taux de conversion vous apprennent très peu de choses. »

Le problème de la Wundertüte

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En quête d’idées pour du contenu exclusif, des fonctionnalités ou des avantages à offrir à vos abonnés ? En voici 25.

Contenu exclusif :

Analyses approfondies et décryptages : Aller au delà du suivi quotidien de l’actualité avec des articles qui apportent davantage de contexte, d’analyse et d’explication sur des sujets complexes. Par exemple, un abonné premium pourrait recevoir chaque semaine un « deep dive » consacré à un événement politique majeur ou à une tendance économique structurante.

• The Ken (Inde) : Connu pour ses articles très documentés et analytiques sur le business et la technologie en Inde, offrant une compréhension bien plus profonde que les reportages traditionnels. Les abonnés accèdent à l’intégralité de leurs enquêtes.

Chroniques et tribunes exclusives : Mettre en avant des auteurs·rices ou expert·es qui publient des chroniques réservées aux abonnés. Cela peut être un commentateur politique reconnu, un·e dirigeant·e d’entreprise ou un·e analyste influent·e.

• The Sydney Morning Herald (Australie) : Propose des tribunes et chroniques premium signées par des commentateurs locaux respectés.

De nombreux éditeurs valorisent d’ailleurs leurs chroniqueurs et auteurs d’opinion dans leur paywall et leurs campagnes marketing.

Contenus interactifs : Proposer des jeux, quiz ou formats interactifs pour renforcer l’engagement et installer des habitudes de consultation, tout en ajoutant une dimension plus ludique à l’expérience abonné.

• Ouest France (France) : Le quotidien a développé une plateforme de jeux en ligne. Certains jeux sont gratuits mais plusieurs fonctionnalités, statistiques et classements sont réservés aux comptes connectés, créant un pont naturel vers l’abonnement.
• Apple News+ (États Unis / Canada) : L’abonnement inclut un jeu quotidien exclusif, « Quartiles ».

Enquêtes : Proposer des enquêtes longues et exigeantes, nécessitant des ressources importantes. Ce type de contenu offre souvent des révélations et analyses uniques, impossibles à trouver ailleurs.

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Bonjour, je suis Lennart Schneider, fondateur de Subscribe Now, où j’aide les décideurs de l’économie de l’abonnement à attirer des abonnés et à les fidéliser.

Dans cet article, nous nous intéressons à Duolingo, une application phare du e-learning qui maîtrise parfaitement l’art de créer des habitudes d’usage, un élément essentiel au succès des abonnements.

Duolingo, l’application d’apprentissage des langues en forte croissance dont la capitalisation boursière approche les 15 milliards de dollars, doit une grande partie de son succès à sa fonctionnalité de streak. Un streak correspond au nombre de jours consécutifs durant lesquels un utilisateur a réalisé au moins un exercice. Si l’utilisateur manque une journée, son streak retombe à zéro. Cette mécanique simple a fait de Duolingo l’une des applications affichant les meilleurs niveaux de rétention, avec un impressionnant total de 9 millions de personnes maintenant un streak d’au moins un an. 

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Vous cherchez quelques idées de contenus, fonctionnalités ou avantages exclusifs à intégrer dans vos offres d’abonnement premium afin de différencier votre proposition et d’apporter une réelle valeur ajoutée ? En voici 25.

Contenus exclusifs

Analyses approfondies et décryptages : allez au-delà de l’actualité quotidienne avec des articles qui apportent davantage de contexte, d’analyse et d’explications sur des sujets complexes. Par exemple, un abonné premium peut recevoir chaque semaine une analyse approfondie d’un événement politique majeur ou d’une tendance économique.

• The Ken (Inde) : connu pour ses articles très documentés et analytiques sur les secteurs des affaires et de la technologie en Inde, qui vont souvent bien au-delà du traitement de surface de l’actualité. Les abonnés ont accès à l’ensemble de ses enquêtes et analyses approfondies.

Chroniques et tribunes exclusives : faites appel à des auteurs ou experts reconnus qui rédigent des chroniques ou des tribunes réservées aux abonnés. Il peut s’agir d’un commentateur politique réputé, d’un dirigeant d’entreprise ou d’un analyste sectoriel.

• The Sydney Morning Herald (Australie) : propose des tribunes et chroniques premium rédigées par des commentateurs locaux reconnus, accessibles derrière son paywall.

De nombreux éditeurs mettent en avant leurs chroniqueurs et auteurs d’opinion dans leurs paywalls et leurs campagnes marketing afin de valoriser cet avantage.

Contenus interactifs : l’accès à des jeux, quiz et autres formats interactifs est un excellent moyen de développer des habitudes de consommation tout en engageant les abonnés sur votre site grâce à des contenus plus divertissants.

• Ouest-France (France) : le quotidien régional a développé une plateforme de jeux en ligne diversifiée. Certains jeux sont gratuits afin d’attirer les utilisateurs, mais certaines options, statistiques et classements ne sont accessibles qu’après la création d’un compte, lequel peut ensuite servir à orienter les audiences vers l’abonnement.
• Apple News+ (États-Unis/Canada) : le service d’abonnement intégré à Apple News inclut l’accès à un jeu de lettres quotidien appelé « Quartiles », réservé aux abonnés.

Enquêtes journalistiques : proposez des enquêtes de fond et des formats longs nécessitant des ressources bien supérieures à celles du contenu quotidien. Ce type de contenu offre souvent des révélations et des analyses introuvables ailleurs.

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Alban Mazrekaj dirige l’équipe Editorial Product Development chez NZZ (Nouveau Journal de Zurich, l’un des principaux quotidiens suisses de langue allemande), où il met en place une nouvelle façon de travailler qui respecte le journalisme tout en le rendant davantage centré sur les audiences. Son approche dépasse les indicateurs traditionnels de performance éditoriale afin d’aligner le travail journalistique sur des objectifs business plus larges.

Avec une telle description de poste, impossible de ne pas vouloir en savoir plus !

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At the World News Media Congress (WAN-IFRA), four media CEOs — from Poland, Canada, India and South Africa — laid out their top strategic priorities for the next 24 months. From editorial expansion and platform play to public policy lobbying and smart monetisation, their responses differ — but their ambitions echo the same challenge: building long-term sustainability in a structurally broken market.

Agora (Poland): Between legacy, platforms and bold digital bets

Bartosz Hojka, CEO of Agora, described a market that’s both modest and tough: Poland has 38 million people, but just €3 billion in total ad revenue, most of which is absorbed by global tech players. Local media remain largely stagnant.

Agora, born in 1989 with the post-communist daily Gazeta Wyborcza, is now a diversified group reaching:

• 300,000 digital subscribers
• 25 digital brands, 17M unique users/month
• 19 radio stations, 8M daily listeners
• 54 cinemas, 12M visitors/year
• 50,000 audio subscribers
• 18 million people reached daily
• 2,500 employees
• €350M in annual revenue, €35M operating profit
  

The group also operates 17,000 outdoor ad spaces — but refuses billboards and intrusive formats. Its digital audio segment grew by 70% last year, and its main growth drivers are now:

1. Digital subscriptions
2. Building direct relationships with readers but also listeners, through paid audio
3. Digital out-of-home (DOOH)
   

“Our strategy is built on resilience, specialisation, and constant adaptation — but always rooted in our founding values.”

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TL; DR (résumé si vous n'avez pas le temps)
Augmenter la fréquence de visite sur un site média est le facteur clé de l'amélioration du taux de conversion à l'abonnement, et de la fidélité de vos clients (et pas l'audience). Il y a 3 façons de créer une habitude de consommation chez vos lecteurs : par l'éditorial, par les fonctionnalités UX et par ce que vous pouvez faire hors de votre site (réseaux sociaux ou pushs, par exemple).

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