Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

La frontière entre abonnement et membership devient de plus en plus floue, mais cela ne signifie pas pour autant que le membership n’est qu’un abonnement rebaptisé.

L’abonnement est une transaction. Le membership est une relation.

C’est la différence entre « Payez pour accéder à du contenu » et « Soutenez quelque chose qui vous tient à cœur et faites-en partie ».

Pour vous aider à construire un modèle de membership performant, cet article partage 4 études de cas d’éditeurs, avec des stratégies à leur emprunter. L’un de ces éditeurs, The Guardian, dirait probablement qu’il s’agit davantage d’un modèle de soutien que d’un modèle de membership, mais les stratégies de conversion mises en place sont très proches du membership, ce qui en fait malgré tout une source d’inspiration précieuse.

1. The Guardian : transformer les lecteurs en soutiens

Le journalisme de The Guardian est accessible gratuitement à tous. Mais même sans paywall, plus d’un million de lecteurs le soutiennent de manière récurrente.

Ce qui fonctionne

The post 4 modèles de membership dont les éditeurs peuvent s’inspirer appeared first on Audiencers.

Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

À mesure que les médias passent d’une logique de trafic fondée sur le volume à des modèles de revenus lecteurs fondés sur la valeur, le défi consiste souvent à combler l’écart entre un clic anonyme et un abonné fidèle. Malheureusement, ce n’est pas comme dans Mariés au premier regard… cette relation ne se construit ni en un jour, ni avec un paywall unique. Elle demande du temps, de l’énergie et une diversité de formats pour se développer.

Milenio, l’un des groupes de presse les plus influents du Mexique, l’a bien compris. Leur réponse ne s’est pas trouvée dans des stratégies de paywall agressives, mais dans la construction d’une communauté hautement engagée au sein de leur propre écosystème.

Nous avons échangé avec le Chief Reader Revenue Officer de Milenio Juan Manuel Nava Madrazo sur la manière dont, en pivotant stratégiquement vers des outils conversationnels et une fidélisation gamifiée, Milenio a réussi à tripler le temps passé sur le site et à mettre en place un flux durable de futurs abonnés en vue du lancement de son paywall en janvier 2026.

Aller au-delà des frictions des réseaux sociaux

Pendant des années, Milenio s’est appuyé sur Facebook pour ses espaces de commentaires. Mais cela entraînait une fuite d’audience : les utilisateurs étaient redirigés vers des réseaux sociaux externes, et une double friction liée à la connexion freinait la croissance de la communauté locale. Pire encore, l’absence de modération créait un environnement toxique, excluant les publics plus jeunes et éloignant les lecteurs de qualité.

« Nous devions centraliser la donnée et transformer des lecteurs anonymes en utilisateurs enregistrés fidèles, le tout au sein de notre propre écosystème »

Pour reprendre le contrôle de son audience, Milenio a remplacé son plugin social par un moteur communautaire propriétaire, Logora, reposant sur trois piliers :

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Dans l’univers ultra-concurrentiel des médias numériques, où l’attention est une ressource rare et où les paywalls sont devenus la norme, The Kyiv Independent trace une voie différente. Lancée en novembre 2021, seulement trois mois avant l’invasion à grande échelle de la Russie, cette rédaction anglophone est passée d’une startup de 18 personnes à une référence mondiale avec plus de 27 000 membres payants et 3 millions de lecteurs mensuels.

Le secret de leur impressionnante croissance de 78 % en 2025 ne réside pas dans un algorithme complexe. Il repose sur un engagement envers un journalisme centré sur la relation avec l’audience. En considérant leur audience comme une communauté plutôt qu’une succession de transactions, ils ont maintenu un taux de churn mensuel moyen de seulement 1,64 %, bien inférieur à la moyenne du secteur.

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Cet article restitue la session de Max Leroy, Audience & Product Strategist, Ex-New York Times, CNN, POLITICO, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le vrai danger des médias ? Pas l’IA ni Google, mais notre déconnexion des besoins des lecteurs.
• Confiance en chute, audiences en fuite, refus de payer : dans n’importe quelle autre industrie, on parlerait d’effondrement du product-market fit.
• Urgence : arrêter les obsessions stériles et revenir aux besoins des utilisateurs.
• Cette série d’articles présente 5 obsessions toxiques et propose en miroir 5 obsessions utiles pour la pérennité des médias : circuits-courts, communautés, respect des besoins des audiences, expérimentation, équilibre pub/UX.
• Ce chapitre couvre l’obsession numéro 4 : Dénigrer les nouveaux usages et médias. Précédemment :
  • Chapitre 1 – « S’épuiser à critiquer les plateformes »
  • Chapitre 2 – « Refuser l’interaction avec nos audiences »
  • Chapitre 3 – « Ignorer la santé mentale de nos audiences »

Et si le plus grand danger qui menace les médias n’était ni l’IA, ni le grand méchant loup Google, ni la chute du trafic social, ni même la crise de leur modèle économique ? Et si le vrai problème, c’était nous ? Nous et notre incapacité persistante à nous intéresser à ceux que nous sommes censés servir : nos lecteurs.

Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

Obsession 4/5 : Dénigrer les nouveaux usages et médias

La quatrième obsession n’est pas unique à notre industrie, mais c’est sans doute celle qui nous coupe le plus radicalement de nos audiences et nous éloigne le plus du succès. Nous passons un temps considérable, dans nos échanges privés, comme sur les réseaux sociaux ou dans nos conférences, à dénigrer les créateurs de contenus, à mépriser les nouveaux usages et à commenter le mercato des médias traditionnels, plutôt que d’analyser humblement ces nouveaux modèles.

En 2022, un mois avant mon départ du New York Times, ma manager – alors Chief Audience Officer – m’avait demandé de lui expliquer le phénomène Hugo Décrypte. Qui est-il ? Quel est son parcours ? Pourquoi ça marche ? Quelle est sa grammaire visuelle ? Loin de la simple curiosité, sa démarche était guidée par une obsession pragmatique : maintenir l’excellence du NYT sur les réseaux sociaux, en allant chercher l’innovation partout où elle se trouve. Deux mois plus tard, de retour en France, je participais à une conférence média « réputée ». Dans le lounge des speakers, l’ambiance était radicalement différente. En privé, ça persiflait sans fin sur le même Hugo : « C’est trop simple », « C’est cheap visuellement », « Ce n’est pas du journalisme ». Aujourd’hui, avec une équipe d’à peine 40 personnes (si l’on en croit LinkedIn, c’est peut-être encore moins), Hugo Décrype touche une audience que la plupart des médias traditionnels, malgré leurs dizaines voire centaines de salariés, n’atteignent plus. Et la différence n’est pas que quantitative. Le vrai coup de force de Hugo Travers réside dans la qualité de cette audience : jeune (et en expansion générationnelle), engagée et loyale.

Dans le sport de haut niveau ou entre géants du numérique, la compétition est une source de motivation pour innover et survivre à la disruption. L’objectif est de comprendre, pour faire mieux que l’adversaire, plutôt que s’épuiser à le dénigrer. Chez nous, cette disruption semble au contraire plus souvent susciter le mépris que la curiosité. Je suis convaincu que cette arrogance collective nous aveugle et qu’elle signera probablement le coup de grâce de beaucoup de médias entre 2025 et 2030 face à la révolution de l’IA.

« Tout le monde utilise ChatGPT sans vergogne alors que ces géants pillent nos contenus ». C’est vrai. Mais posons-nous la question qui fâche : pourquoi certains lecteurs utilisent-ils et préfèrent-ils ChatGPT pour s’informer ? À quel problème d’usage le chatbot répond-il parfois mieux que nous ? (J’ajoute des mots en italique par pudeur, pour éviter les cris d’orfraies.)

Quelle expérience proposons-nous en miroir ? Si je cherche une information sur Google aujourd’hui, je tombe régulièrement sur des articles sur-optimisés pour le SEO — conséquence directe de notre dépendance toxique à la firme de Mountain View (voir Obsession #1) — qui sont autant de promesses non tenues. On ne peut pas faire 15 ans de « pièges à clics » et s’étonner aujourd’hui que la confiance soit en partie rompue. Pire encore, quand l’information est réellement là, l’expérience est archaïque.

• La redondance : Pour suivre une journée d’actualité sur un même sujet, notre lecteur doit trouver puis se « farcir » 8 articles différents publiés entre 8h et 22h. Chacun de ces contenus apporte souvent au mieux une seule information nouvelle, noyée dans 8 paragraphes de remise en contexte identique aux articles précédents (merci les dépêches à peine re-bâtonnées).
• Le format figé : Alors que les usages ont basculé, nous restons obsédés par l’article : un format presque inchangé depuis 1605. Loin du “pivot to video” fantasmé de la décennie précédente, la transition est réelle cette fois-ci : beaucoup de nos audiences préfèrent regarder et écouter l’info plutôt que la lire. Quand elles le font, elles préfèrent des formats adaptés à chaque besoin : des lives pour l’actualité en continu (et répondre à leurs questions, voir Obsession #2), du long-form pour l’immersion et le récit, des shorts pour comprendre l’essentiel ou se divertir (voir Obsession #3). Dans ce paysage, à quoi sert encore quoi sert encore l’article de six paragraphes ?
• L’avalanche publicitaire : Pour celles et ceux qui auraient quand même décidé de cliquer sur un titre d’article, pour le lire, les voilà souvent bombardés de publicités bien au-delà du seuil d’acceptabilité de toute autre industrie. Indice : si c’est plus que le porno, c’est trop. Personne ne s’en plaint en interne, parce que souvent, personne n’utilise le site en interne, ou avec un adblocker, y compris la régie (sauf devant le client bien évidemment !).

Face à des titres trompeurs, une expérience répétitive, des formats centenaires, ou le gavage publicitaire, la question n’est pas seulement de savoir si l’IA vole nos contenus (spoiler : la réponse est oui, voir Obsession #1). La vraie question est de savoir comment nos médias espèrent encore convaincre leurs audiences que lire laborieusement cinq articles sera mieux que de poser une seule question, personnelle, à ChatGPT ? Comment devons-nous faire évoluer notre proposition de valeur, nos formats, nos fonctionnalités, notre expérience pour y répondre ? Certains dirons que ce n’est pas notre rôle. Mais nous ne pouvons nous abstraire de notre part de responsabilité collective.

L’obsession centrée-utilisateur : S’intéresser en priorité aux usages

Notre mépris par défaut pour les nouveaux usages et les nouveaux acteurs nous empêche de répondre avec intelligence aux défis croisés de notre industrie (modèle économique, confiance, désinformation). En refusant d’observer avec intérêt et justesse ce qui fait le succès des créateurs de contenus, ce qui pousse à l’adoption massive des moteurs de réponses (chatbots, AI Overviews), ou encore à la montée continue des extrêmes, nous creusons notre propre tombe.

Pour rattraper ce retard et retrouver notre utilité publique, nous devons opérer un pivot radical : s’intéresser aux usages réels de nos lecteurs dans leur vie globale, plutôt qu’à leur seule relation à notre média.

Concrètement, cela exige de transformer nos méthodes :

Développer une culture de l’expérimentation (fait maison). Les accords juridico-financiers avec les géants de l’IA sont une réponse d’urgence, pas une stratégie de fond. Ce qui compte, c’est de rapprocher notre expérience de celle à laquelle les utilisateurs aspirent. À ce titre, l’intégration par Le Monde du moteur de Perplexity directement sur son site me semble bien plus intéressante à commenter que le montant du chèque avec OpenAI ou Meta. Pourtant, je crois n’avoir rien vu et lu sur le premier sujet. Autre exemple : le choix du Financial Times de lancer une nouvelle newsletter gratuite (FT Alphaville) sur Substack. C’est une initiative audacieuse, mêlant innovation de format (newsletter autonome) et de modèle économique (quel sera l’impact de la gratuité sur leurs offres payantes ?). J’y vois pourtant un danger : celui de sortir de la gueule d’un loup (Google, Meta) pour aller dans celle d’un autre (Substack), en reconstruisant une relation intermédiée sur une plateforme tierce plutôt que de privilégier le « circuit court » avec l’audience.indispensable, plutôt qu’une source de stress à éviter.

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Lors de mon récent voyage à New York, Condé Nast m’a expliqué comment l’entreprise a développé un écosystème de membership à plusieurs niveaux, conçu pour stimuler la fidélité, l’engagement et un lifetime value plus élevé. Bien sûr, j’ai immédiatement été captivée. J’ai donc échangé avec la Director of Global Consumer Revenue Holly Johnson pour en savoir plus sur ce passage d’un modèle basé sur le volume à un modèle centré sur l’engagement durable et la fidélité. 

À retenir rapidement :
- Condé Nast est l’une des entreprises médias les plus reconnues au monde, couvrant une grande variété de genres, dont The New Yorker, Vanity Fair, Vogue, WIRED, GQ, Architectural Digest (AD), et bien d’autres
- Pour créer un sentiment d’appartenance parmi ses audiences les plus fidèles, l’équipe a créé un niveau « Membership » au-dessus de l’abonnement
- La proposition de valeur est ici bidirectionnelle : les membres sont des participants actifs qui apportent des données, des retours et de l’engagement. Ils s’attendent à appartenir à une communauté.
- Cette stratégie porte ses fruits : un membre a un LTV (Lifetime Value) jusqu’à 50 fois supérieur à celui d’un abonné, parmi d’autres bénéfices listés ci-dessous

Un écosystème holistique et interconnecté

Condé Nast considère l’ensemble de ses titres non pas seulement comme des publications, mais comme des propriétés intellectuelles (IP). La question stratégique fondamentale qui guide tous les développements est la suivante : « Où cette marque a-t-elle la légitimité d’agir ? »

L’équipe cherche à utiliser la force de la marque à chaque étape du parcours utilisateur, en proposant plusieurs façons d’interagir et de payer. Concrètement, une personne peut d’abord acheter un produit, puis participer à un événement, devenir abonnée, et enfin membre. Cette diversité d’offres permet à la fois de renforcer le lien avec la marque et de rendre le modèle plus solide et adaptable dans un marché difficile. 

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Cet article restitue la session de Max Leroy, Audience & Product Strategist, Ex-New York Times, CNN, POLITICO, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le vrai danger des médias ? Pas l’IA ni Google, mais notre déconnexion des besoins des lecteurs.
• Confiance en chute, audiences en fuite, refus de payer : dans n’importe quelle autre industrie, on parlerait d’effondrement du product-market fit.
• Urgence : arrêter les obsessions stériles et revenir aux besoins des utilisateurs.
• Cette série d’articles présente 5 obsessions toxiques et propose en miroir 5 obsessions utiles pour la pérennité des médias : circuits-courts, communautés, respect des besoins des audiences, expérimentation, équilibre pub/UX.
• Ce troisième chapitre l’obsession numéro 3 : Ignorer la santé mentale de nos audiences.
• Le chapitre 1 « S’épuiser à critiquer les plateformes » est accessible ici, et le chapitre 2 « Refuser l’interaction avec nos audiences » est lisible là.

Et si le plus grand danger qui menace les médias n’était ni l’IA, ni le grand méchant loup Google, ni la chute du trafic social, ni même la crise de leur modèle économique ? Et si le vrai problème, c’était nous ? Nous et notre incapacité persistante à nous intéresser à ceux que nous sommes censés servir : nos lecteurs.

Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

Obsession 3/5 : Ignorer la santé mentale de nos audiences

La troisième obsession est sûrement la plus toxique. Nous continuons de produire avec acharnement des contenus qu’une part grandissante de nos audiences nous disent ne plus pouvoir supporter : 36% de la population évite souvent ou parfois les actualités. Ce chiffre du Digital News Report augmente chaque année, mais nous refusons d’en tirer les conséquences. Pourtant, les raisons de cet évitement sont un véritable cahier des charges pour s’extirper de cette situation :

• L’impact négatif sur l’humeur (39%).
• L’épuisement face au volume d’information (31%).
• La couverture disproportionnée des conflits et de la politique (30%).
• Le sentiment d’impuissance (20%).

Quelle est notre réponse ? Sous le drapeau de l’importance de l’information, nous publions encore plus de ces sujets. Cet acharnement est non seulement dangereux, mais anachronique. Les générations précédentes, qui ont vécu durant les « dividendes de la paix », une relative ignorance climatique et l’absence de réseaux sociaux, n’ont jamais eu à encaisser un tel volume d’informations anxiogènes. Exiger de nos audiences la même capacité de résistance mentale aujourd’hui, c’est ignorer l’effet combiné de l’infobésité et de l’info-anxiété.

En violant quotidiennement ce besoin fondamental d’équilibre psychique, nous trahissons notre mission originale : qui peut encore croire qu’en saturant l’espace mental avec un flux incessant de déclarations scandaleuses, nous créons les citoyens éclairés indispensables à la démocratie ? Combien de médias sont devenus, conscients ou non, les agents de la stratégie de Steve Bannon : « flood the zone with shit » ? Bien sûr, les réseaux sociaux et les acteurs malveillants jouent leur rôle. Mais nous ne pouvons nous abstraire de notre part de responsabilité collective.

L’obsession centrée-utilisateur : Respecter les besoins de nos audiences

Notre responsabilité est immense : nous sommes l’une des dernières digues pour éviter l’oblitération de toutes les fenêtres d’Overton et combattre les chambres d’écho renforcées par les algorithmes. Si ces lignes de front doivent être notre priorité en 2025, cette mission est impossible si nous ne nous attachons pas, simultanément, à préserver la santé mentale de nos lecteurs.

Respecter les besoins de l’audience ne signifie pas fuir les sujets difficiles, mais revenir aux fondamentaux du journalisme : l’information du public. C’est refuser de réduire notre travail à la simple course au clic optimisée pour les moteurs et en s’arrêtant à rapporter la dernière citation de la dernière polémique. Comment pouvons-nous privilégier des titrailles trompeuses, ou décevantes sur le web pendant des années, pour se plaindre ensuite une décennie plus tard du taux de rebond des visiteurs, et de leur niveau d’attention ? Jonathan Foster le résume parfaitement :

« Si quelqu’un vous dit qu’il pleut et qu’un autre qu’il ne pleut pas, votre travail de journaliste n’est pas de les citer tous les deux, mais de regarder par la putain de fenêtre vous-même et de vérifier ce qui est vrai. »

Il existe d’excellents outils pour répondre à ce défi, comme la matrice des besoins de l’audience (User Needs Model). C’est une méthodologie que je déploie déjà avec plusieurs rédactions ces dernières années et qui nous invite à dépasser le simple « Tenez-moi informé » — source principale d’anxiété lorsqu’il est mal ou trop traité — pour investir d’autres dimensions indispensables à l’équilibre personnel de nos publics :

• Expliquez-moi : En apportant une vérité factuelle et apaisée pour donner du sens et du contexte, plutôt que d’amplifier le bruit et la polarisation.
• Donnez-moi une perspective : En offrant de l’analyse, des conséquences et des tendances de fond, pour sortir de l’émotion immédiate de l’instant.
• Aidez-moi : En proposant des contenus utilitaires qui rendent service et offrent des pistes d’action concrètes au quotidien.
• Inspirez-moi : En présentant des histoires et des solutions qui redonnent espoir et montrent qu’un futur meilleur est possible.
• Connectez-moi : En sortant de la sinistrose ambiante pour faire de nos médias des espaces d’échanges, et créer du commun avec et entre nos audiences.
• Divertissez-moi : En assumant le besoin de légèreté, d’humour ou de surprise, pour offrir une respiration indispensable dans le flux continu de l’actualité.

C’est en diversifiant ainsi notre offre éditoriale que nous respecterons la santé mentale de nos audiences. C’est la seule voie pour redevenir un produit indispensable, plutôt qu’une source de stress à éviter.

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Cet article restitue la session de Max Leroy, Audience & Product Strategist, Ex-New York Times, CNN, POLITICO, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le vrai danger des médias ? Pas l’IA ni Google, mais notre déconnexion des besoins des lecteurs.
• Confiance en chute, audiences en fuite, refus de payer : dans n’importe quelle autre industrie, on parlerait d’effondrement du product-market fit.
• Urgence : arrêter les obsessions stériles et revenir aux besoins des utilisateurs.
• Cette série d’articles présente 5 obsessions toxiques et propose en miroir 5 obsessions utiles pour la pérennité des médias : circuits-courts, communautés, respect des besoins des audiences, expérimentation, équilibre pub/UX.
• Ce deuxième chapitre couvre l’obsession numéro 2 : Refuser l’interaction avec nos audiences. Le chapitre 1 « S’épuiser à critiquer les plateformes » est accessible ici.

Et si le plus grand danger qui menace les médias n’était ni l’IA, ni le grand méchant loup Google, ni la chute du trafic social, ni même la crise de leur modèle économique ? Et si le vrai problème, c’était nous ? Nous et notre incapacité persistante à nous intéresser à ceux que nous sommes censés servir : nos lecteurs.

Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

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Obsession 2/5 : Refuser l’interaction avec nos audiences

La deuxième obsession qui nous paralyse est notre refus quasi culturel de l’interaction avec l’audience. Évoquez le sujet au sein d’un média traditionnel et la réponse est presque toujours la même : « Les commentaires, ça ne marche pas, on a déjà essayé. » ou « On a activé les commentaires, c’est horrible. » Ce constat, brandi comme une excuse pour garder ses distances avec l’audience, est le symptôme d’une peur bien plus triste et profonde : celle de la conversation.

Lire notre interview « Comment L’Obs a complètement revu son système de commentaires pour limiter les trolls, restaurer le lien rédaction/lecteurs et donner un avantage exclusif aux abonnés »

Cette posture défensive nous enferme dans un monologue. Nous diffusons une information à sens unique, creusant nous-mêmes chaque jour un peu plus le fossé entre les rédactions et leurs audiences. Comment s’étonner, dès lors, que la confiance accordée aux médias soit chaque année toujours en baisse ? En refusant le dialogue, nous nous coupons de la ressource la plus précieuse qui soit : le feedback direct et continu de celles et ceux qui nous lisent.

Pendant que nous nous barricadons derrière cette peur, nos échecs passés, ou une attitude assumée de sachant solitaire, les vidéastes, streamers, et auteurs de newsletters s’appuient toujours plus sur leur authenticité et l’interaction avec leur audience comme moteur principal d’engagement, de rétention et de feedback. Les créateurs de contenus développent des communautés loyales, tandis que les médias traditionnels s’épuisent à attirer une audience volatile. Parfois il leur suffit simplement de rappeler le nom de leurs membres les plus fidèles dans un livestream ou en bas de leur newsletter. Pour eux, ces interactions ne sont pas un coût : elles sont un investissement continu pour fidéliser leur audience.

L’obsession centrée-utilisateur : Créer une communauté avec nos audiences

Le refus d’interagir nous maintient dans une relation fragile avec une audience volatile tout en nous privant du feedback essentiel pour améliorer le product-market-fit de nos médias.

Pour briser ce monologue et bâtir une communauté d’utilisateurs fidèles, il ne s’agit pas « d’activer une fonctionnalité », mais de réintégrer l’écoute à chaque étape de notre chaîne de valeur éditoriale :

• Avant la production : Sonder l’audience pour choisir un angle, lancer des appels à questions, ou sourcer directement des témoignages et expertises au sein de la communauté.
• Pendant la consommation : Animer les directs avec les réactions du public, ou proposer des formats interactifs (quiz, cartes, simulateurs) permettant à l’utilisateur de s’approprier l’information en y contribuant.
• Après la publication : Prolonger la conversation dans les commentaires, enrichir le contenu avec les savoirs de l’audience, ou organiser des rencontres (physiques ou virtuelles) avec les journalistes.

Ensuite, même sur le terrain spécifique des commentaires, l’échec n’est pas une fatalité, mais le résultat d’un manque de méthode. Le succès des espaces de discussion, comme j’ai pu l’observer en travaillant sur ceux du New York Times, ou via les benchmarks de The Audiencers, repose sur une approche stratégique et non sur la simple activation d’une fonctionnalité. C’est un système qui implique :

• Une sélection éditoriale des articles ouverts aux contributions.
• Une question initiale posée par le journaliste pour guider la conversation.
• Une friction volontaire à l’inscription ou à l’abonnement pour limiter l’anonymat toxique.
• Une modération hybride et intelligente, combinant IA et humains, a priori et a posteriori.

Lire « Commentaires mieux vus et plus intelligents : le FT teste l’IA pour guider le débat »

Déployées avec méthode et sérieux, ces interactions ne sont plus des gadgets. Elles deviennent les rituels qui développent le sentiment d’appartenance et reconstruisent la confiance. Cette approche est aussi un formidable outil de résilience face aux algorithmes : pour transformer une audience qui nous consomme via des intermédiaires en une communauté engagée directement sur nos supports.

Lire l’article sur Médianes : Passer d’une audience à une communauté

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Qui s’intéresse encore aux lecteurs ? par Max Leroy

The post « Les 5 obsessions toxiques des médias » – Refuser l’interaction avec nos audiences (2/5) appeared first on Audiencers.

Lors du Festival The Audiencers à Londres le 24 juin dernier, Panos Sarlanis, cofondateur d’IamExpat Media, a raconté comment leur équipe aide les expatrié·es à naviguer dans tous les aspects de la vie dans un nouveau pays.

Plus qu’un média, IamExpat est devenu un véritable service pour les expatrié·es. Un modèle exemplaire d’évolution “servicielle” : comprendre les besoins de son audience, construire des solutions utiles autour d’eux et innover en continu pour y répondre.

D’un besoin individuel à un service collectif

L’histoire d’IamExpat commence en 2007, lorsque Panos s’installe à Rotterdam pour ses études. Avec ses cofondateurs, ils réalisent vite qu’arriver dans un nouveau pays, c’est affronter une série de problèmes concrets : logement, emploi, fiscalité, santé, langue. “Quand on s’installe ailleurs, on n’a souvent pas de réseau, on ne parle pas la langue et on ignore à qui faire confiance”, raconte-t-il. Ce sentiment d’incertitude a donné naissance à IamExpat : une plateforme conçue non pas pour informer sur la vie à l’étranger, mais pour aider à la vivre.

Sa mission : offrir à la communauté expatriée les ressources, outils et services nécessaires pour s’intégrer plus sereinement. Articles pratiques, actualités culturelles, guides experts sur les impôts ou la santé, job board, plateforme logement : IamExpat a progressivement bâti un écosystème complet au service de son audience.

Aujourd’hui présent aux Pays-Bas, en Allemagne et en Suisse, IamExpat réunit un million d’utilisateurs mensuels et collabore avec plus de 800 entreprises – de la banque à la santé, en passant par l’immobilier et l’éducation.

Quand le média devient utile : construire autour des besoins lecteurs

Les débuts d’IamExpat reposaient sur du contenu “evergreen” – guides, démarches, informations pratiques. Ces contenus de service ont naturellement attiré des annonceurs, créant un premier modèle publicitaire solide. Mais rapidement, l’équipe s’est posé une autre question : au-delà de l’information, quels services concrets pouvons-nous offrir à nos lecteurs ?

De cette réflexion sont nés les annuaires : un moyen de trouver des professionnels de confiance – avocats anglophones, conseillers fiscaux, écoles, médecins, coachs. Autrement dit, un média qui ne se contente plus de recommander, mais qui met en relation. Ces annuaires sont aujourd’hui l’un des piliers économiques du groupe.

Pour répondre à d’autres besoins essentiels, IamExpat a ensuite lancé un job board et une plateforme logement. Trois services concrets – emploi, logement, réseau professionnel – qui matérialisent la mission initiale du média : aider les gens à vivre, pas seulement à s’informer.

Résultat : ces “classifiés” – annuaires, offres d’emploi, logements – représentent aujourd’hui une part majeure du chiffre d’affaires. Le média devient un outil de mise en relation utile, et donc monétisable, car il répond à un besoin réel et immédiat.

Rendre service sur tous les canaux : du site aux salons

En 2015, IamExpat franchit une nouvelle étape avec le lancement des IamExpat Fairs : des salons physiques où lecteurs et partenaires se rencontrent. Ici encore, l’approche servicielle domine : faciliter la rencontre entre ceux qui cherchent et ceux qui proposent. Depuis, plus de 40 000 visiteurs et 600 exposants ont participé à ces événements.

The post IamExpat, le média qui transforme les besoins des expats en sources de revenus appeared first on Audiencers.

Quand Asmahane Souissi est nommée Directrice Numérique de L'Obs en mai 2022, un projet tout chaud l'attend : la refonte des commentaires de ce titre pas comme les autres. 

L'Obs, depuis son lancement sur le web en 1999, a toujours favorisé les discussions autour de ses articles sans rien demander en échange. Tout le monde pouvait donner son avis, s'exprimer, débattre, s'engueuler : c'était l'idée.

Seulement en l'état, il y avait trop de problèmes et il fallait refondre la fonctionnalité. Nous avons rencontré Asmahane qui nous a raconté l'envers de ce projet "touchy-as-hell".

Hello Asmahane ! En février dernier, vous avez complètement refondu le système de commentaires sur L’Obs. Peux-tu nous dire pourquoi cela devenait important ?

Quand je suis arrivée sur le poste en mai 2022, Julie Joly, alors directrice générale de l’Obs et Cécile Prieur, directrice de la rédaction m’ont tout de suite donné ce premier challenge.

Le contexte à ce moment-là, c’est qu’il y avait 27 000 commentaires postés sur le site par mois… Et une tension qui monte très fort au service client et à la rédaction.

Les commentaires c’est une question existentielle pour de nombreux médias : est-ce qu’on les laisse ouverts à tous ? Depuis le début de L’Obs sur le web, ils étaient ouverts aux inscrits, pour favoriser le débat auprès du plus grand nombre, sans rien demander en échange. Avec cette idée de prolonger la lecture et le débat autour d’un papier…

Quand on regarde l’historique, on note qu’il y a eu +437% de commentaires postés sur le site entre 2018 et 2022. Je me suis donc rendue compte que L’Obs était connu pour ça, que les commentaires étaient libres et ouverts à tous et que cela se savait.

Mais l’anonymat total que permet Internet est une porte ouverte aux propos haineux, aux trolls qui se servent de ces espaces pour promouvoir certaines idées extrêmes, à tous les gens qui ont besoin de se défouler. 

Dans notre système précédent, un pseudo se changeait à la volée, on avait des gens qui avaient des conversations juste via leurs pseudos (sans utiliser le champ « corps » du commentaire !)

Ce déferlement de propos haineux, insultants, discriminants a fini par devenir tout sauf un « safe space ». Nos abonnés passaient soit par le service client, soit en écrivant directement à la rédaction, pour nous remonter des erreurs de modération et nous dire “Fermez cet espace !”

Côté modération, on comprend qu’il y avait de gros trous dans la raquette. Qu’est-ce qu’il s’est passé ?

En septembre dernier, on a eu un nouvel incident qui montrait que certains utilisateurs contournaient notre système de modération. Car un jour, un directeur adjoint de la rédaction m’envoie un message de nos abonnés avec des captures d’écran ! Jusqu’à présent, on recevait juste des commentaires globaux sur la qualité des commentaires, mais pas de screenshots, pas d’exemples concrets. On commence alors à demander aux lecteurs des détails, ce qu’ils ont vu… et les plaintes augmentent, il y en a de plus en plus. On creuse…

Avant cela, je répondais au service client pour dire qu’on était en train de changer la plateforme, mais je ne voulais pas trop m’avancer sur le fait de dire qu’on allait fermer la fonctionnalité aux anonymes.

Avec cette histoire, j’ai été entièrement confortée dans l’idée qu’il fallait impérativement cette refonte des commentaires et même accélérer le projet !

Comment se passait la modération jusqu’à présent ? Humaine ou robots ?

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Bonne question, mais elle est mal posée. Si vous voulez que les gens vous aiment et vous aident, il faut d’abord être généreux. Et mettre sa communauté (et les valeurs qui l’animent) au coeur de votre business, pas de votre marketing. Au risque de vous remettre en question jusque dans vos pratiques. Vous êtes prêts ?

Benoît Raphaël est un entrepreneur, écrivain, conférencier et journaliste, spécialiste de l’industrie des médias et de l’intelligence artificielle. Il est le fondateur de Flint.media, un service de newsletter intelligent.

En 2019, j’ai commencé à écrire une newsletter à mes utilisateurs. Je ne savais pas trop où j’allais avec ça. A priori je ne gagnerais clairement d’argent en proposant du contenu gratuit à mes abonnés, et je ne risquais pas non plus de gagner de nouveaux utilisateurs grâce au référencement ou aux réseaux sociaux. Tout se passait entre eux et moi, via une lettre envoyée le dimanche qui les invitait à réfléchir sur leur fatigue informationnelle, problème que nous essayions de régler avec notre startup Flint, une plateforme d’intelligence artificielle dédiée à la veille d’informations. On ne pouvait même pas s’inscrire à cette newsletter, il fallait déjà être inscrit comme utilisateur de la plateforme. J’avais a priori tout faux. Mais j’adorais l’exercice, et mes abonnés aussi.

4 mois plus tard, nous avions besoin de passer à la vitesse supérieure avec Flint, et de lever un peu d’argent pour développer de nouveaux services en ligne, notamment pour les entreprises. Comme je ne savais pas trop comment faire, j’ai posé la question aux 15.000 abonnés à ma newsletter gratuite. Devant leur enthousiasme, je leur ai envoyé un business plan raté de 50 pages (soit deux bonnes heures de lecture). 4000 personnes ont ouvert le mail, 500 ont lu cet interminable texte, et 50 l’ont corrigé de fond en comble. 3 mois plus tard, je proposais à ma nouvelle communauté d’investir dans la société. Je comptais lever 200.000€, et je voulais le faire avec eux. Sauf que le jour où je comptais appuyer sur le bouton, catastrophe : le gouvernement décidait d’ordonner le confinement dans tout le pays pour contre la pandémie. J’ai donc mené ma campagne tout seul, depuis ma chambre, avec pour seule arme un mac et une newsletter. Quatre mois plus tard, Flint levait 300.000€ auprès de 600 de ces 15.000 abonnés à la newsletter. Mais ce n’est pas tout !

Comme la vie d’entrepreneur est remplie de quelques bonnes et de beaucoup mauvaises surprises (enfin surtout la mienne), nous nous sommes retrouvés un an plus tard en grande difficulté financière, rapport à notre business plan un tout petit peu trop optimiste. Hum. Rouge de honte, j’ai donc à nouveau envoyé un mail à ma communauté et je leur ai expliqué la situation. Je leur ai donné tous nos chiffres, notre budget et nos résultats. Je leur ai ensuite expliqué que nous avions besoin de trouver rapidement des nouveaux clients pour notre service par abonnements. 3 mois plus tard, la communauté de Flint nous avait obtenu 120 rendez-vous avec de hauts profils, générant 100.000€ de chiffre d’affaires supplémentaires.

Cette histoire parle d’un projet relativement confidentiel si on le compare à d’autres marques. Des entreprises dont les enjeux, allez-vous me dire, dépassent le stade de la newsletter sympa envoyée à une poignée d’abonnés super engagés. C’est un peu comme si un géant de l’agro-alimentaire demandait conseil à un petit paysan bio, voyez-vous. En général on aime bien le mettre en photo sur la boîte, mais rarement appliquer ses méthodes.

Alors laissez-moi vous raconter trois autres petites histoires de paysans bio du monde impitoyable de l’Internet qui sont devenus grands grâce à leur communauté. J’ai appris des choses surprenantes en les observant. J’en ai même une qui plaira à Sandrine Rousseau et à Fabien Roussel (si vous avez raté ce débat de haut niveau, c’est ici): on peut venir chatouiller les géants de son secteur en créant une communauté du barbecue.

En 2007, deux étudiants, Benoît Wojtenka et Geoffrey Bruyère, décident de lancer un blog accompagné d’une newsletter pour aider les hommes à faire un peu plus attention à la manière dont ils s’habillaient. Vous ne vous en souvenez peut-être pas, mais à l’époque c’était vraiment nécessaire, même à Paris. Pour un mec, bien s’habiller consistait à acheter une marque chère, si possible en soldes et avec le logo de la marque bien en vue sinon à quoi bon dépenser 200€ ? Dix ans après, “Bonne Gueule” générait plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, recrutait 45 personnes et ouvrait 5 magasins de vêtements partout en France. Comment en sont-ils arrivés là ? Eh bien ils ont fédéré une communauté apprenante. Pendant des mois ils ont donné. Ils ont appris à leur communauté à faire attention aux matières, aux couleurs, à leur budget et à l’écologie. Petit à petit ils ont aussi publié les conseils et les guides des membres les plus intéressants. Et puis un jour, ils se sont dit : et si on faisait nos propres fringues en appliquant tous ces principes ? Carton total. Ce qui est intéressant dans cette histoire, c’est que s’ils avaient ouvert leurs magasins plus tôt, ils n’auraient attirés que 3 hipsters parisiens en quête de nouveauté. Entre-temps ils ont éduqué leur audience à être plus exigeants en matière de mode. Et c’est leur générosité, leur transparence totale (chaque année, le duo d’entrepreneurs faisait le point en vidéo live sur leurs finances et leurs doutes), leurs valeurs et leur gentillesse qui ont fait la différence. On dit que la gentillesse n’aide pas à gagner de l’argent. Sauf quand on part de zéro et qu’on bâtit son modèle autour de sa communauté.

Il y a 20 ans, dans la jolie campagne de Lozère, une famille décidait de lancer un site de ventes d’huiles essentielles. Aux commandes papa Vausselin, et ses deux filles, Anne et Valérie, alors étudiantes. La famille installe son laboratoire dans le Vaucluse, où la confection et la commercialisation des huiles essentielles restent artisanales. En 2019, la petite affaire générait 60 millions d’euros de chiffre d’affaires et en 2021, elle était rachetée plusieurs centaines de millions d’euros par le groupe Eurazéo. Comment la famille Vausselin a-t-elle réussi cet exploit ? En créant une communauté apprenante. En 2006, ce ne sont pas les géants du numérique qui font découvrir la marque au grand public, mais un bouche-à-oreille sur Internet qui fédère une communauté d’accros : les AZA (pour Aroma-Zone Addicts), séduits par les valeurs écologiques de la marque et le côté “Do It Yourself” (à faire soi-même). Aroma-Zone organise des ateliers pour apprendre à fabriquer ses propres produits de beauté. Et bientôt c’est la communauté elle-même qui dispense ses conseils sur le site, le transformant en joli média bordélique, mais bien référencé. Des magasins physiques sont alors ouverts à Paris où l’on doit jouer des coudes pour accéder au produit.

En 2014, Traeger Grills n’avait rien d’un blog de passionnés lorsqu’elle a été rachetée par l’entrepreneur Jeremy Andrus. L’entreprise américaine, inventeur des barbecues au feu de bois, avait déjà 27 ans, et générait 70M$ de revenus. Mais elle stagnait, était quasiment inconnue du grand public et n’avait pas de département marketing. 8 ans après, son chiffre d’affaires avoisinait le milliard de dollars. En discutant avec les clients, Jeremy Andrus a été vite fasciné par la passion qui les animait lorsque l’on évoquait la marque. Il s’est dit “il y a quelque chose à faire”. Lui-même n’avait jamais touché un barbecue (”C’est mon épouse qui gérait les grillades”). Mais il s’est vite pris de passion. Aujourd’hui, 80% des clients de Traeger viennent du bouche-à-oreille. Traeger peut se targuer d’être la marque de grillades la plus suivie sur les médias sociaux, avec 1,6 million d’adeptes sur Facebook, Instagram et YouTube et quelque 350 000 messages générés par les utilisateurs sur les canaux sociaux, notamment Twitter.

« Au bout du compte, ce n’est pas le produit qui fait vendre”, explique Andrus, “c’est une expérience qui fait que les gens se sentent bien. Ce que la plupart des gens aiment dans les grillades, c’est que c’est une activité”, un mode de vie. “C’est une pause récréative dans la folie de la vie ». 

Traeger a fait de la promotion du mode de vie leur priorité. Sur les médias sociaux, sur leur site Web et par le biais de vidéos et de grillades innovantes et testées par les consommateurs, ils soutiennent la communauté en partageant chaque année des centaines de recettes centrées sur Traeger et en encourageant leur participation.

A son niveau, Traeger a rejoint des marques communautaires iconiques comme Légo ou Nike en mettant la question du mode de vie et de la passion au coeur de son expérience.

A propos de Nike, d’ailleurs, il est intéressant de noter que la stratégie communautaire de la marque n’est pas apparue par hasard sur le powerpoint coloré d’un responsable marketing. Nike a été créée en 1971 par un athlète, Philipp Knight, et son coach, Bill Bowerman. Bill a fait des recherches sur le jogging en tant qu’exercice et s’est fait connaître comme l’homme qui a réinventé le jogging en Amérique dans les années 1970. Il a vu comment le jogging pouvait faire partie d’un programme de remise en forme et a commencé à écrire des articles à ce sujet. Il a ensuite écrit un livre de 90 pages sur le jogging avec un cardiologue, qui est sorti avant les chaussures. Le mojo des deux fondateurs : nous ne lançons pas une marque de chaussures, nous lançons un mouvement. En plus d’habiller ses clients, Nike fédère aujourd’hui une communauté de millions d’utilisateurs autour de sa marque Nike+ qui utilise ses appareils connectés et ses applications pour rester en bonne santé. Bon, après, moi personnellement je préfère la marque française écolo et éthique Veja, mais c’est une autre histoire…

Du petit blogueur à la marque iconique, quelle que soit la taille de votre business, fidéliser une communauté active peut faire la différence dans le chaos attentionnel actuel. Cela peut même rendre vos salariés plus heureux. À condition de respecter quelques règles. Le magazine Harvard Business Revue en a listé quelques unes. Vous allez voir, ce n’est pas si évident que ça. Surtout pour une grosse marque !

1. Bâtir une communauté ce n’est pas du marketing, c’est du business. La communauté doit être au coeur de développement des produits de la marque.
   
2. Une communauté de marque n’existe pas pour servir la notoriété de la marque, mais pour servir les personnes qui la composent.
   
3. Créez la communauté, et la marque sera forte. Et pas le contraire.
   
4. Développer une communauté de marque ce n’est pas éviter les conflits, c’est les embrasser pour grandir.
   
5. Oubliez les gros influenceurs (même s’ils sont utiles) : les communautés sont plus fortes lorsque chacun joue un rôle.
   
6. Les communautés ne se contrôlent pas.
   

Vous vous sentez prêts ?

Alors laissez moi ajouter trois conseils :

1. Pour fédérer une communauté il faut du sens, mais vous ne pouvez pas emprunter des valeurs que vous n’êtes pas en mesure d’assumer (n’essayez pas de jouer sur les valeurs écolo si vous êtes une marque qui transforme le pétrole par exemple, suivez mon regard).
   
2. Le sens c’est bien, mais la générosité c’est mieux.
   
3. Votre première communauté, ce sont vos employés. Eux-aussi ont TikTok et Instagram. Donc commencez par eux et rendez les heureux et fiers.
   
4. Soyez transparents. Si vous ne pouvez pas l’être, soyez sincères. Construire une communauté, c’est comme construire une histoire d’amour. Personne ne pardonne le mensonge.
   
5. Si vous ne savez pas comment régler un problème, demandez. Les gens adorent qu’on les implique. Et bien souvent, ils ont des éléments de réponse. Et si vous vous plantez, au moins ils ne vous en voudront pas.
   

Aujourd’hui, comme on dit, tout le monde est devenu média. Et tout le monde se croit communautaire. Or, dans le chaos de plus en plus bruyant et imprévisible qu’est devenue la toile, ou plus rien n’est rare, fidéliser et engager une audience est devenu un jeu épuisant. Pour les marques, devenir média signifiait appliquer les mêmes méthodes que les vrais médias: tenter de capter l’audience la plus large possible via Google, Facebook ou Instagram. Avec pour résultat une perte de valeur considérable. Des millions investis dans la création de contenus sans saveur, poussés par la pub, et venus rajouter du bruit au bruit. Rendant la génération de contenus de plus en plus difficile à rentabiliser.

“Nous sommes passés d’une économie de l’attention à l’économie de l’intention”, analyse Adam Ryan, créateur d’une plateforme de contenus à haute valeur ajoutée. “1000 fans ne veulent pas dire 1000 vrais fans”, écrit-il. Combien vaut 1 vrai fan face à 1000 fans ? Que vaut une personne capable de passer 5 minutes sur un contenu et de s’engager concrètement, contre 1000 autres qui ne passent que 9 secondes à vous lire, posent leur petit pouce levé et vous oublient la seconde d’après ?

Le cabinet McKinsey (qui n’a pas une énorme communauté de fans, vous noterez, mais ce n’est pas ce qu’on leur demande…) a analysé les bénéfices obtenus par les marques qui ont réussi leur conversion communautaire :

• Plus de 75 % du contenu concernant la marque est généré par les utilisateurs.
• Le taux d’engagement des influenceurs – c’est-à-dire le pourcentage de spectateurs qui aiment, commentent ou partagent le contenu – est supérieur à 2 %.
• Plus de 4 % du trafic en ligne est converti en ventes.
• Les publications liées à la marque, qu’elles émanent de la marque ou d’un consommateur, deviennent virales au moins deux fois par an (déclenchées, dans certains cas, par un soutien marketing).

Qui s’y colle ?

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