Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici. 

Dans un pays qui compte 4 langues officielles, et dans le paysage complexe des médias de service public internationaux, Swissinfo.ch est un cas pour le moins unique.

Avec une mission tournée vers la diaspora suisse et un public mondial curieux, l’éditeur doit naviguer entre la diversité linguistique et celle des contextes locaux, dans une approche résolument digitale et communautaire.

Même si leur contexte peut sembler éloigné du vôtre, les stratégies mises en place par Swissinfo.ch pour relever ces défis offrent des enseignements précieux pour l’ensemble du secteur.

Nous avons échangé avec Veronica DeVore, Head of Audience de Swissinfo.ch, pour évoquer les enjeux opérationnels et éditoriaux de l’adaptation plutôt que de la simple traduction, le rôle de l’engagement communautaire au-delà des frontières, ainsi que la conception de produits pour des audiences multiples.

Fiche entreprise :

Swissinfo.ch est le service en ligne international de la Société suisse de radiodiffusion (SSR).

Pour de nombreux diffuseurs nationaux, le service international reste souvent secondaire. Chez Swissinfo.ch, il constitue la mission centrale. Opérant en 10 langues, des quatre langues nationales suisses à l’anglais, l’arabe, le chinois ou encore le russe, la plateforme agit comme un pont entre les perspectives suisses et les conversations mondiales, avec environ 75 % de son audience vivant à l’étranger.

« Nos contenus mettent la Suisse en relation avec le monde et atteignent des publics dans les 195 pays reconnus par les Nations unies.

Grâce à la qualité de notre journalisme, nos articles sont repris jusqu’à 80 fois par semaine dans 46 langues et servent de source fiable, tant pour les services diplomatiques que pour les journalistes à l’étranger. » - Swissinfo.ch

S’appuyer sur des points de contact globaux

C’est à la fois la singularité de Swissinfo.ch et l’un de ses défis : répondre aux attentes de ces différents marchés linguistiques tout en apportant un regard suisse. Chaque sujet doit donc conserver un lien avec la Suisse, tout en s’inscrivant dans une conversation d’intérêt international.

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Maxime Moné est cofondateur et CEO de Poool, la plateforme de parcours dynamiques conçue pour améliorer la conversion, l’engagement et la fidélité des audiences médias.

Cet article est le deuxième d’une série en 6 épisodes dans laquelle Maxime partage ce qu’il a appris en étudiant 100 modèles économiques par abonnement dans plus de 15 secteurs. Si vous n’avez pas encore lu le premier, commencez ici. 

Pourquoi nous nous concentrons sur les médias dans cet épisode

Dans la plupart des entreprises fonctionnant par abonnement, les règles d’accès à l’offre payante sont simples. Vous vous abonnez à une box, vous recevez la box. Vous atteignez une limite d’usage sur Claude, on vous demande de passer à une offre supérieure. Vous voulez accéder à Calm (un service de méditation en ligne) pour la méditation guidée ? Vous avez accès à semaine gratuite, puis il faut payer. Chaque modèle a sa logique, mais elle est directement liée au produit.

Dans les médias, c’est différent.

Historiquement, les médias en ligne étaient gratuits (presque toujours). Puis les éditeurs sont passés à des modèles payants, et les produits se sont complexifiés : applications, newsletters, podcasts, jeux, bundles, communautés. Cette évolution a fait émerger une grande variété de modèles d’accès.

Nous avons donc décidé de nous plonger exclusivement dans les médias pour cet épisode. Car la question « qu’est-ce qui est gratuit et qu’est-ce qui est payant » est l’une des décisions produit les plus déterminantes de notre secteur.

Et il n’existe pas de bonne ou de mauvaise réponse. Le bon modèle dépend de votre structure, de votre ADN éditorial, de votre contenu, de votre modèle économique… Il est spécifique à chaque média, chaque rédaction, chaque audience.

L’objectif ici n’est pas de vous dire quoi faire. Il s’agit de montrer l’éventail des possibles, pour vous permettre d’identifier les meilleures opportunités pour votre média.

Le compromis entre engagement et frustration

Les données sur ce sujet sont claires depuis un certain temps.

En 2021, nous avons publié le Digital Media Review (DMR, une initiative de recherche menée avec Google et Le GESTE, une association française d’éditeurs) chez Poool. Une donnée clé ressortait : la relation entre la part de trafic exposée à du contenu payant et la conversion. La corrélation est claire : plus on expose les utilisateurs au payant, plus on convertit. Mais seulement jusqu’à un certain seuil. Au-delà, la conversion stagne ou diminue. La frustration seule n’est pas une raison suffisante pour s’abonner.

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Le Next Gen News Report 2 (NGN2), une collaboration entre FT Strategies, Medill Knight Lab et la Google News Initiative, propose une feuille de route pour aider les éditeurs de presse à toucher les jeunes audiences. Au cœur du rapport - les 7 modes d’engagement - une grille qui distingue la manière dont les consommateur·rices « next gen » (18 - 25 ans et plus) découvrent, consomment et partagent l’information.

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Pour atteindre la prochaine génération de consommateur·rices d’actualité, les éditeurs doivent cesser de penser « l’audience » comme un bloc homogène et commencer à concevoir des expériences adaptées à des « modes » de comportement spécifiques. Le deuxième rapport Next Gen News montre que les jeunes ne sont pas passifs – ce sont des « curateur·rices d’information » actif·ves, qui alternent entre sept états d’esprit distincts.

Décryptons ces 7 modes d’engagement et voyons comment les éditeurs peuvent y gagner.

1. Les modes « Sift » : comment l’actualité est découverte

Dans les modes « sift », les utilisateur·rices filtrent leur environnement informationnel pour distinguer l’actualité du bruit ambiant.

Dans tous les marchés étudiés, le rapport observe que les jeunes consommateur·rices construisent activement leur écosystème d’information, cherchant à réduire la charge mentale quotidienne liée au tri d’un flux infini de contenus. Ils et elles façonnent volontairement leur environnement afin d’affiner les sources d’actualité rencontrées.

L’observation de ce processus sur le terrain montre que ce « tri » est plus riche qu’on ne le pensait, et se décline désormais en trois modes distincts de découverte de l’information :

Mode 1 : Scroll

 L’ambiance : rencontrer l’actualité de manière passive en parcourant des feeds sociaux
 L’énergie : un engagement souvent spontané et fugace, façonné par les créateur·rices d’actualité suivi·es et par les algorithmes des plateformes
 La stratégie : créer intentionnellement des contenus qui paraissent natifs à la plateforme et identifier des formats capables de capter l’attention dans les quelques secondes avant que l’utilisateur·rice ne passe au post suivant

Comment gagner en mode Scroll :

• Publier de manière régulière et prévisible
• Trouver le bon ton : rendre l’actualité divertissante sans banaliser les événements graves
• Développer des gabarits narratifs reproductibles

Cas d’étude : Local News International. Avec « Dave », un personnage récurrent qui joue le rôle du spectateur, le média utilise des sketchs et la satire pour traiter des sujets complexes en 40 secondes. Grâce à une personnalité cohérente et à l’humour, ils arrêtent le scroll et construisent une identité de marque reconnaissable, en dehors des codes traditionnels du journalisme.

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Les newsletters sont un outil puissant pour engager les lecteurs, créer des habitudes et renforcer la fidélité pour les médias qui utilisent un modèle de revenus lecteurs. Et il existe une grande variété de façons de convaincre un lecteur de convertir.

Pour vous inspirer, nous avons créé cette collection de benchmarks, classés par type de format.

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Anil Chitrapu est Senior Product Manager chez Wirecutter (The New York Times), où il se concentre sur la croissance d’audience, l’IA et la personnalisation.

Dans cet article, Anil analyse en détail les choix opérationnels, les garde-fous et la technologie qui alimentent Wirecutter For You, la nouvelle newsletter qui adapte les recommandations d’articles à chaque lecteur - sans compromettre le jugement éditorial ni la confiance dans la boîte de réception.

Wirecutter, le service de recommandation de produits de The New York Times, partage le même engagement envers un journalisme rigoureux qui définit l’ensemble de notre rédaction. La mission a toujours été d’aider les lecteurs à prendre des décisions éclairées et en toute confiance concernant les produits de leur quotidien, des meilleurs cadeaux aux appareils électroménagers les plus fiables, grâce à un travail journalistique rigoureux, transparent et utile.

Mais atteindre les lecteurs aujourd’hui demande plus qu’un excellent contenu éditorial : cela nécessite une réflexion approfondie sur la manière dont nous mettons ce journalisme en avant. À mesure que la surcharge d’information augmente et que l’attention diminue, le défi ne se limite plus à ce que nous publions, mais à comment nous nous assurons que chaque lecteur trouve ce qui lui est le plus pertinent. Chez Wirecutter, nous débattons depuis longtemps de la manière d’utiliser la technologie pour servir cette mission de manière responsable. Notre objectif n’a jamais été de remplacer la voix éditoriale qui rend nos recommandations uniques, mais d’utiliser la personnalisation comme un prolongement de celle-ci : aider chaque lecteur à trouver la bonne recommandation au bon moment, tout en conservant notre identité. Chaque décision de conception découle de ce principe : la personnalisation doit prolonger le jugement éditorial, pas le remplacer.

Cette idée a conduit à la création de Wirecutter For You, une newsletter hebdomadaire qui associe notre journalisme à un modèle de personnalisation robuste pour proposer des recommandations d’articles sur mesure. Le système que nous avons conçu est pensé pour être flexible et contrôlable, ce qui nous permet d’ajuster ses règles et ses résultats en continu. Dans les sections suivantes, nous expliquons pourquoi nous l’avons créé, comment il fonctionne et ce que nous avons appris sur l’articulation entre expertise éditoriale et systèmes algorithmiques.

Pourquoi nous l’avons créé

À l’approche du quatrième trimestre (notre période de pic d’achats annuelle), Wirecutter souhaitait construire un canal résilient et automatisé pour aider ses lecteurs à découvrir davantage de notre contenu éditorial. Malgré notre vaste bibliothèque, beaucoup de lecteurs ne voient qu’une fraction du contenu de Wirecutter. La personnalisation nous a offert un moyen de faire émerger le bon article au bon moment. Notre objectif était de développer un produit capable d’apprendre du comportement de navigation des lecteurs tout en respectant les standards de Wirecutter.

À un niveau global, nous voulions répondre à une question simple : comment introduire la personnalisation chez Wirecutter tout en conservant une approche pleinement éditoriale et intentionnelle ? Pour nous, cela signifiait commencer dans un environnement contrôlé, permettant de tester prudemment, d’apprendre rapidement et de garder un contrôle total sur le ton et la confiance – et l’email était l’endroit idéal pour cela. Il nous offrait un cadre contrôlé pour tester, mesurer l’impact et assurer la délivrabilité, sans modifier l’expérience sur le site avant d’avoir des résultats clairs.

Nous avons conçu le format du programme autour de trois objectifs principaux :

• Créer une habitude de lecture hebdomadaire complémentaire à nos newsletters existantes, en apportant de la valeur sans remplacer ce que les lecteurs connaissent déjà.
• Utiliser l’email comme un espace d’apprentissage contrôlé : tester la logique de personnalisation, suivre l’engagement et la confiance, et vérifier que le modèle peut être déployé à grande échelle.
• Poser les bases d’un cadre de personnalisation pour Wirecutter : règles, standards de mesure et garde-fous éditoriaux.

Comme il s’agissait d’un territoire nouveau, nous avons défini le succès moins par des pics de trafic que par des signaux durables : qualité plutôt que volume de clics, confiance dans la boîte de réception, délivrabilité et engagement de long terme renforçant la relation avec nos abonnés.

Ce que nous avons lancé

Après un pilote limité plus tôt dans l’année, nous avons développé une newsletter hebdomadaire dynamique capable de s’adapter à grande échelle. L’objectif : proposer des recommandations personnalisées tout en restant fidèles à nos standards éditoriaux. L’ambition était de créer un produit qui paraisse personnel plutôt qu’automatisé.

Nous avons lancé Wirecutter For You avec un envoi hebdomadaire le dimanche, combinant recommandations personnalisées et introduction éditoriale concise. Chaque version s’appuie sur l’engagement récent du lecteur et un pool de contenus validés par la rédaction. Nous avons commencé avec une audience réduite pour contrôler la performance et la délivrabilité.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Jason Langsner est Group Product Manager, Data + AI, au Washington Post. Dans cet article, il explique comment ils ont conçu l’outil de chatbot avec IA générative interne du Post, qui utilise le RAG pour répondre aux questions des utilisateurs.

Le Washington Post est surtout connu pour l’excellence de son journalisme, primé à de nombreuses reprises, mais nous sommes également fiers d’être des leaders du secteur en matière de technologie et d’innovation. En plus de produire du journalisme, nous développons aussi en interne des produits et des solutions pour améliorer l’expérience de nos utilisateurs, notamment grâce à notre laboratoire AI Pod Research & Development (R&D) en expansion et grâce au  lancement récent du WP Incubator.

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Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Heiko Scherer est le fondateur et CEO de tchop. Dans cet article, il explique comment la homepage a changé. Elle ne se limite plus à un seul écran. Elle repose désormais sur une intention partagée qui traverse toute l’expérience produit.

Le trafic vers la homepage est en baisse depuis plus d’une décennie. Dans la plupart des rédactions, ce constat ne fait plus débat. Les signes sont clairs : les visites ont diminué, la durée des sessions se réduit et les modes d’accès sont plus fragmentés que jamais. Ce qui était autrefois la porte d’entrée est désormais, pour de nombreux utilisateurs, une entrée secondaire qu’ils empruntent rarement.

Pourtant, ce qui est plus intéressant que les données, c’est la manière dont les éditeurs ont réagi.

Certains ont tenté de repenser la homepage avec de nouveaux designs, en espérant qu’une meilleure interface ferait revenir les utilisateurs. D’autres ont ajouté des mécanismes de personnalisation, pensant que des algorithmes pourraient recréer le regard éditorial qui guidait autrefois les lecteurs. Quelques-uns ont même supprimé la homepage, en basculant vers des scrolls infinis ou des structures en cartes inspirées des réseaux sociaux.

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CT Insider est le site d’information du groupe Hearst Newspapers dédié au Connecticut. Il réunit plusieurs rédactions locales et couvre l’actualité politique, économique, culturelle et sportive de l’État, avec une approche centrée sur la vie locale. Pour compléter cette offre, Connecticut Today est un brief audio diffusé chaque matin en semaine, qui résume en quelques minutes les principales nouvelles du jour, disponible sur les plateformes de streaming et sur le site de CT Insider.

Depuis quelques mois, l’équipe de Hearst Newspapers teste des outils d’intelligence artificielle pour créer Connecticut Today, le brief audio quotidien du média régional CT Insider.

Au départ, le projet des équipes interne était de produire un format audio de moins de 5 minutes, en résumant simplement quelques articles, ajoutant une courte introduction et en concluant en une ou deux phrases. Les premiers scripts testés en ce sens faisaient certes le job, mais sans vraiment donner envie au moindre lecteur d’écouter chaque jour le résultat final pour se tenir informé…

Déterminée à améliorer le produit, une squad réunissant des membres des pôles Audience, Éditorial, IA et Tech s’est mise à travailler sur un prompt audio capable de transformer une sélection quotidienne d’articles en un texte fluide et agréable à écouter. Le script est ensuite vérifié et corrigé par des journalistes, lu par une voix générée par IA grâce à Everlit, puis relu par la rédaction de CT Insider pour s’assurer de la bonne prononciation des noms. L’ensemble du processus prend un peu plus d’une heure par jour.

Nous avons échangé avec Ellie Miller, Directrice de l’Audience et de l’Engagement, et Derrick Ho, responsable de la stratégie éditoriale et de l’IA, sur la stratégie et les processus derrière ce projet.

Madeleine White (The Audiencers): Merci à tous les deux pour votre temps, et félicitations pour ce projet ! Commençons par le début : quelle a été la motivation derrière ce lancement ?

Ellie Miller : Merci ! Nous cherchions un moyen de produire un nouveau format audio sans investissement massif en temps et en ressources. L’idée était de créer un brief quotidien léger en production, mais capable de générer une habitude d’écoute. Le marché sur lequel nous avons démarré n’avait encore jamais eu de brief audio régulier : c’était donc l’endroit idéal pour tester.

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Cet article restitue la session de l’équipe du Point lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Sur scène : Thomas Le Mer, directeur marketing Le Point, Simon Dawlat, CEO de Batch, et Romain Lhote, cofondateur d’InDigital. Les slides de leur présentation sont intégrées ci-dessous.

En un an, Le Point a profondément revu son organisation marketing et sa stratégie data pour accélérer la croissance des abonnements numériques. L’objectif : mieux piloter la performance, moderniser la stack CRM et industrialiser l’AB testing. Une transformation menée à trois voix, avec Batch pour la partie engagement, Poool pour la partie conversion et InDigital pour l’accompagnement opérationnel.

1. Une équipe marketing unifiée et pilotée par la data

Premier chantier : rassembler les équipes autour d’une seule vision et d’indicateurs partagés. Avant la réorganisation, chaque service suivait ses propres KPI via des fichiers dispersés et peu fiables. Désormais, une scorecard unique permet à tous – marketing, direction, rédaction – de suivre la santé du portefeuille abonnés et d’agir plus rapidement.

Résultat : des reportings clairs et hebdomadaires, une culture commune de la performance et une prise de décision beaucoup plus rapide. La data n’est plus seulement un outil d’analyse, mais un levier de coordination entre métiers.

2. Migration CRM : du legacy à une stack moderne avec Batch

Deuxième pilier de la transformation : la modernisation du CRM. L’équipe marketing a quitté un outil vieillissant, complexe et peu réactif, pour déployer Batch comme nouvelle Customer Engagement Platform. L’enjeu : offrir plus d’autonomie aux équipes, rendre les activations omnicanales et reconnecter marketing, tech et data autour d’une même base.

La migration, menée en moins de cinq mois, s’appuie sur Snowflake pour centraliser les données. Batch alimente les scénarios marketing tout en renvoyant les données d’activation dans les outils internes, bouclant ainsi la chaîne de connaissance client. Ce projet a aussi permis de rationaliser les licences : quatre outils remplacés par un seul.

3. Accélérer la croissance par les tests et l’expérimentation

Troisième axe : passer d’une culture de projet à une culture d’expérimentation continue. Avec InDigital, Le Point a multiplié les AB tests sur la boutique et ses paywalls pour optimiser visibilité, conversion et message.

Chaque trimestre, une matrice de KPI permet de mesurer la progression vers les standards “best in class”.

En six mois, la visibilité du paywall sur les articles payants a dépassé celle des best in class, et les conversions sur la boutique ont progressé grâce à des optimisations successives de wording et de design. L’équipe a prouvé qu’itérer vaut mieux qu’attendre la version parfaite.

4. Les enseignements d’une année de transformation

Thomas Le Mer retient trois grands enseignements :

• d’abord, la data comme levier collectif plus que comme simple outil d’analyse.
• Ensuite, l’importance de partir des cas d’usage métiers pour prioriser les projets.
• Enfin, la nécessité de tester sans cesse pour créer un sentiment d’avancée continue dans les équipes.

Prochaine étape : mieux maîtriser le cycle de vie client et personnaliser les parcours à chaque étape du funnel. Une stratégie de précision au service d’une ambition : faire du Point un média data-driven et centré sur la valeur.

Téléchargez les slides de cette présentation

Le Point sur une année de transformation marketing et data, par Thomas Le Mer, Simon Dawlat et Romain Lhote

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Je suis Alexander Held, Senior Data Scientist chez Der Spiegel, et voici le troisième article d’une série consacrée à notre stratégie d’engagement des audiences. 

> Dans la première partie, nous avons expliqué comment nous avons construit notre score d’engagement, une métrique composite permettant de mesurer l’interaction des lecteurs (lien vers la première partie). 

> Dans la deuxième partie, nous avons montré comment la combinaison de ce score avec des enquêtes et des entretiens nous a permis d’identifier les principaux moteurs d’engagement (lien vers la deuxième partie). 

> Dans cet article, nous expliquons comment nous utilisons ce score dans nos produits et nos canaux, et pourquoi une approche unique ne fonctionne pas pour faire croître durablement les revenus auprès d’une audience diversifiée.

Rappel rapide : notre score d’engagement varie de 0 à 100 et est calculé pour chaque utilisateur ayant visité spiegel.de au cours des 30 derniers jours, abonnés comme non abonnés. En combinant des signaux tels que la fréquence de visite et le temps de lecture, ce score offre une vision globale de l’implication et définit quatre segments d’audience : Occasionnels (0–25), Réguliers (25–50), Actifs (50–75) et Fans (75–100). 

Nous utilisons ces segments pour adapter les offres d’abonnement, ajuster notre paywall afin d’équilibrer portée et conversion, prioriser les fonctionnalités produit qui stimulent l’engagement (notamment lors de l’onboarding), et améliorer le ciblage sur les plateformes externes. L’objectif est de proposer une expérience plus pertinente, aussi bien pour les lecteurs occasionnels que pour nos fans les plus engagés, afin de soutenir les conversions à court terme et la rétention à long terme.

Voici une sélection de nos principaux cas d’usage. 

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