Cet article restitue la session de Max Leroy, Audience & Product Strategist, Ex-New York Times, CNN, POLITICO, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le vrai danger des médias ? Pas l’IA ni Google, mais notre déconnexion des besoins des lecteurs.
• Confiance en chute, audiences en fuite, refus de payer : dans n’importe quelle autre industrie, on parlerait d’effondrement du product-market fit.
• Urgence : arrêter les obsessions stériles et revenir aux besoins des utilisateurs.
• Cette série d’articles présente 5 obsessions toxiques et propose en miroir 5 obsessions utiles pour la pérennité des médias : circuits-courts, communautés, respect des besoins des audiences, expérimentation, équilibre pub/UX.
• Ce chapitre couvre l’obsession numéro 4 : Dénigrer les nouveaux usages et médias. Précédemment :
  • Chapitre 1 – « S’épuiser à critiquer les plateformes »
  • Chapitre 2 – « Refuser l’interaction avec nos audiences »
  • Chapitre 3 – « Ignorer la santé mentale de nos audiences »

Et si le plus grand danger qui menace les médias n’était ni l’IA, ni le grand méchant loup Google, ni la chute du trafic social, ni même la crise de leur modèle économique ? Et si le vrai problème, c’était nous ? Nous et notre incapacité persistante à nous intéresser à ceux que nous sommes censés servir : nos lecteurs.

Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

Obsession 4/5 : Dénigrer les nouveaux usages et médias

La quatrième obsession n’est pas unique à notre industrie, mais c’est sans doute celle qui nous coupe le plus radicalement de nos audiences et nous éloigne le plus du succès. Nous passons un temps considérable, dans nos échanges privés, comme sur les réseaux sociaux ou dans nos conférences, à dénigrer les créateurs de contenus, à mépriser les nouveaux usages et à commenter le mercato des médias traditionnels, plutôt que d’analyser humblement ces nouveaux modèles.

En 2022, un mois avant mon départ du New York Times, ma manager – alors Chief Audience Officer – m’avait demandé de lui expliquer le phénomène Hugo Décrypte. Qui est-il ? Quel est son parcours ? Pourquoi ça marche ? Quelle est sa grammaire visuelle ? Loin de la simple curiosité, sa démarche était guidée par une obsession pragmatique : maintenir l’excellence du NYT sur les réseaux sociaux, en allant chercher l’innovation partout où elle se trouve. Deux mois plus tard, de retour en France, je participais à une conférence média « réputée ». Dans le lounge des speakers, l’ambiance était radicalement différente. En privé, ça persiflait sans fin sur le même Hugo : « C’est trop simple », « C’est cheap visuellement », « Ce n’est pas du journalisme ». Aujourd’hui, avec une équipe d’à peine 40 personnes (si l’on en croit LinkedIn, c’est peut-être encore moins), Hugo Décrype touche une audience que la plupart des médias traditionnels, malgré leurs dizaines voire centaines de salariés, n’atteignent plus. Et la différence n’est pas que quantitative. Le vrai coup de force de Hugo Travers réside dans la qualité de cette audience : jeune (et en expansion générationnelle), engagée et loyale.

Dans le sport de haut niveau ou entre géants du numérique, la compétition est une source de motivation pour innover et survivre à la disruption. L’objectif est de comprendre, pour faire mieux que l’adversaire, plutôt que s’épuiser à le dénigrer. Chez nous, cette disruption semble au contraire plus souvent susciter le mépris que la curiosité. Je suis convaincu que cette arrogance collective nous aveugle et qu’elle signera probablement le coup de grâce de beaucoup de médias entre 2025 et 2030 face à la révolution de l’IA.

« Tout le monde utilise ChatGPT sans vergogne alors que ces géants pillent nos contenus ». C’est vrai. Mais posons-nous la question qui fâche : pourquoi certains lecteurs utilisent-ils et préfèrent-ils ChatGPT pour s’informer ? À quel problème d’usage le chatbot répond-il parfois mieux que nous ? (J’ajoute des mots en italique par pudeur, pour éviter les cris d’orfraies.)

Quelle expérience proposons-nous en miroir ? Si je cherche une information sur Google aujourd’hui, je tombe régulièrement sur des articles sur-optimisés pour le SEO — conséquence directe de notre dépendance toxique à la firme de Mountain View (voir Obsession #1) — qui sont autant de promesses non tenues. On ne peut pas faire 15 ans de « pièges à clics » et s’étonner aujourd’hui que la confiance soit en partie rompue. Pire encore, quand l’information est réellement là, l’expérience est archaïque.

• La redondance : Pour suivre une journée d’actualité sur un même sujet, notre lecteur doit trouver puis se « farcir » 8 articles différents publiés entre 8h et 22h. Chacun de ces contenus apporte souvent au mieux une seule information nouvelle, noyée dans 8 paragraphes de remise en contexte identique aux articles précédents (merci les dépêches à peine re-bâtonnées).
• Le format figé : Alors que les usages ont basculé, nous restons obsédés par l’article : un format presque inchangé depuis 1605. Loin du “pivot to video” fantasmé de la décennie précédente, la transition est réelle cette fois-ci : beaucoup de nos audiences préfèrent regarder et écouter l’info plutôt que la lire. Quand elles le font, elles préfèrent des formats adaptés à chaque besoin : des lives pour l’actualité en continu (et répondre à leurs questions, voir Obsession #2), du long-form pour l’immersion et le récit, des shorts pour comprendre l’essentiel ou se divertir (voir Obsession #3). Dans ce paysage, à quoi sert encore quoi sert encore l’article de six paragraphes ?
• L’avalanche publicitaire : Pour celles et ceux qui auraient quand même décidé de cliquer sur un titre d’article, pour le lire, les voilà souvent bombardés de publicités bien au-delà du seuil d’acceptabilité de toute autre industrie. Indice : si c’est plus que le porno, c’est trop. Personne ne s’en plaint en interne, parce que souvent, personne n’utilise le site en interne, ou avec un adblocker, y compris la régie (sauf devant le client bien évidemment !).

Face à des titres trompeurs, une expérience répétitive, des formats centenaires, ou le gavage publicitaire, la question n’est pas seulement de savoir si l’IA vole nos contenus (spoiler : la réponse est oui, voir Obsession #1). La vraie question est de savoir comment nos médias espèrent encore convaincre leurs audiences que lire laborieusement cinq articles sera mieux que de poser une seule question, personnelle, à ChatGPT ? Comment devons-nous faire évoluer notre proposition de valeur, nos formats, nos fonctionnalités, notre expérience pour y répondre ? Certains dirons que ce n’est pas notre rôle. Mais nous ne pouvons nous abstraire de notre part de responsabilité collective.

L’obsession centrée-utilisateur : S’intéresser en priorité aux usages

Notre mépris par défaut pour les nouveaux usages et les nouveaux acteurs nous empêche de répondre avec intelligence aux défis croisés de notre industrie (modèle économique, confiance, désinformation). En refusant d’observer avec intérêt et justesse ce qui fait le succès des créateurs de contenus, ce qui pousse à l’adoption massive des moteurs de réponses (chatbots, AI Overviews), ou encore à la montée continue des extrêmes, nous creusons notre propre tombe.

Pour rattraper ce retard et retrouver notre utilité publique, nous devons opérer un pivot radical : s’intéresser aux usages réels de nos lecteurs dans leur vie globale, plutôt qu’à leur seule relation à notre média.

Concrètement, cela exige de transformer nos méthodes :

Développer une culture de l’expérimentation (fait maison). Les accords juridico-financiers avec les géants de l’IA sont une réponse d’urgence, pas une stratégie de fond. Ce qui compte, c’est de rapprocher notre expérience de celle à laquelle les utilisateurs aspirent. À ce titre, l’intégration par Le Monde du moteur de Perplexity directement sur son site me semble bien plus intéressante à commenter que le montant du chèque avec OpenAI ou Meta. Pourtant, je crois n’avoir rien vu et lu sur le premier sujet. Autre exemple : le choix du Financial Times de lancer une nouvelle newsletter gratuite (FT Alphaville) sur Substack. C’est une initiative audacieuse, mêlant innovation de format (newsletter autonome) et de modèle économique (quel sera l’impact de la gratuité sur leurs offres payantes ?). J’y vois pourtant un danger : celui de sortir de la gueule d’un loup (Google, Meta) pour aller dans celle d’un autre (Substack), en reconstruisant une relation intermédiée sur une plateforme tierce plutôt que de privilégier le « circuit court » avec l’audience.indispensable, plutôt qu’une source de stress à éviter.

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Ouvrez vos agendas, notre industrie bouillonne d’événements où se retrouver en 2026 !

Nous en avons oublié ? N’hésitez pas à nous écrire pour nous signaler les absents, nous les ajouterons.

Janvier

• 15 janvier, Médias en Seine, Paris
• 28 janvier – 1er février, Festival Longueur d’ondes, Brest

Février

• 5 février, Rencontres de l’innovation éditoriale par Samsa, Paris
• 11 février, News in the Digital Age, Londres
• 25-27 février, Mather Symposium, Dallas

Mars

• 3 mars, Audiencers’ Festival, Hambourg
• 9-10 mars, Darwin Evolve, Toronto
• 9-13 mars, INMA Media Subscriptions Summit, Toronto
• 17 mars, Frisbii Community Day, Berlin
• 17-18 mars, WAN-IFRA AI Forum & Data Science Day, Francfort
• 23-25 mars, Digiday Publishing Summit, Vail (Colorado)
• 30 Mars – 1er avril, ONA Conference, Chicago

Avril

• 15-16 avril, International Journalism Festival, Pérouse
• 15-16 avril, WAN-IFRA Digital Media LATAM, Bogota
• 28-29 avril, WAN-IFRA Digital Media Asia, Manille

Mai

• 4-8 mai, INMA World Congress of News Media, Berlin
• 6 mai, PPA Festival, Londres
• 20-21 mai, The Podcast Show, Londres

Juin

• 1-3 juin, WAN-IFRA’s World News Media Congress, Marseille
• 11 juin, Audiencers’ Festival, Londres
• 12-14 juin, La Claque Podcast Festival, Marseille
• 17 juin, Subscription X (Retail, media & B2), Londres
• 23-24 juin, Global Media Forum, Bonn
• 24-25 juin, WAN-IFRA Digital Media India, Dehli
• 25 juin, Audiencers’ Festival, Montréal

Juillet

Pour l’instant, rien. Mais nous serons tous OOO, non ?

Août

Toujours rien, et là je confirme qu’on sera bien tous OOO.

Septembre

• 10-11 septembre, Press Gazette’s Future of Media Technology Conference, Londres
• 16-17 septembre, WAN-IFRA Digital Media Europe, Londres
• 29 septembre, Audiencers’ Festival, Paris
• 21-25 septembre, INMA Media Innovation week, Madrid

Octobre

• 1-3 octobre, b° future festival, Bonn
• 14-15 octobre, WAN-IFRA AI Forum, Paris
• 15 octobre, Digital Growth Summit, Louvain

Novembre

• 5-6 novembre, WAN-IFRA Asian Media Leaders Summit, Singapour
• Novembre, PPF Paris (ex Paris Podcast Festival), Paris

Décembre

Nada… pour le moment.

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Cet article restitue la session de Max Leroy, Audience & Product Strategist, Ex-New York Times, CNN, POLITICO, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le vrai danger des médias ? Pas l’IA ni Google, mais notre déconnexion des besoins des lecteurs.
• Confiance en chute, audiences en fuite, refus de payer : dans n’importe quelle autre industrie, on parlerait d’effondrement du product-market fit.
• Urgence : arrêter les obsessions stériles et revenir aux besoins des utilisateurs.
• Cette série d’articles présente 5 obsessions toxiques et propose en miroir 5 obsessions utiles pour la pérennité des médias : circuits-courts, communautés, respect des besoins des audiences, expérimentation, équilibre pub/UX.
• Ce troisième chapitre l’obsession numéro 3 : Ignorer la santé mentale de nos audiences.
• Le chapitre 1 « S’épuiser à critiquer les plateformes » est accessible ici, et le chapitre 2 « Refuser l’interaction avec nos audiences » est lisible là.

Et si le plus grand danger qui menace les médias n’était ni l’IA, ni le grand méchant loup Google, ni la chute du trafic social, ni même la crise de leur modèle économique ? Et si le vrai problème, c’était nous ? Nous et notre incapacité persistante à nous intéresser à ceux que nous sommes censés servir : nos lecteurs.

Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

Obsession 3/5 : Ignorer la santé mentale de nos audiences

La troisième obsession est sûrement la plus toxique. Nous continuons de produire avec acharnement des contenus qu’une part grandissante de nos audiences nous disent ne plus pouvoir supporter : 36% de la population évite souvent ou parfois les actualités. Ce chiffre du Digital News Report augmente chaque année, mais nous refusons d’en tirer les conséquences. Pourtant, les raisons de cet évitement sont un véritable cahier des charges pour s’extirper de cette situation :

• L’impact négatif sur l’humeur (39%).
• L’épuisement face au volume d’information (31%).
• La couverture disproportionnée des conflits et de la politique (30%).
• Le sentiment d’impuissance (20%).

Quelle est notre réponse ? Sous le drapeau de l’importance de l’information, nous publions encore plus de ces sujets. Cet acharnement est non seulement dangereux, mais anachronique. Les générations précédentes, qui ont vécu durant les « dividendes de la paix », une relative ignorance climatique et l’absence de réseaux sociaux, n’ont jamais eu à encaisser un tel volume d’informations anxiogènes. Exiger de nos audiences la même capacité de résistance mentale aujourd’hui, c’est ignorer l’effet combiné de l’infobésité et de l’info-anxiété.

En violant quotidiennement ce besoin fondamental d’équilibre psychique, nous trahissons notre mission originale : qui peut encore croire qu’en saturant l’espace mental avec un flux incessant de déclarations scandaleuses, nous créons les citoyens éclairés indispensables à la démocratie ? Combien de médias sont devenus, conscients ou non, les agents de la stratégie de Steve Bannon : « flood the zone with shit » ? Bien sûr, les réseaux sociaux et les acteurs malveillants jouent leur rôle. Mais nous ne pouvons nous abstraire de notre part de responsabilité collective.

L’obsession centrée-utilisateur : Respecter les besoins de nos audiences

Notre responsabilité est immense : nous sommes l’une des dernières digues pour éviter l’oblitération de toutes les fenêtres d’Overton et combattre les chambres d’écho renforcées par les algorithmes. Si ces lignes de front doivent être notre priorité en 2025, cette mission est impossible si nous ne nous attachons pas, simultanément, à préserver la santé mentale de nos lecteurs.

Respecter les besoins de l’audience ne signifie pas fuir les sujets difficiles, mais revenir aux fondamentaux du journalisme : l’information du public. C’est refuser de réduire notre travail à la simple course au clic optimisée pour les moteurs et en s’arrêtant à rapporter la dernière citation de la dernière polémique. Comment pouvons-nous privilégier des titrailles trompeuses, ou décevantes sur le web pendant des années, pour se plaindre ensuite une décennie plus tard du taux de rebond des visiteurs, et de leur niveau d’attention ? Jonathan Foster le résume parfaitement :

« Si quelqu’un vous dit qu’il pleut et qu’un autre qu’il ne pleut pas, votre travail de journaliste n’est pas de les citer tous les deux, mais de regarder par la putain de fenêtre vous-même et de vérifier ce qui est vrai. »

Il existe d’excellents outils pour répondre à ce défi, comme la matrice des besoins de l’audience (User Needs Model). C’est une méthodologie que je déploie déjà avec plusieurs rédactions ces dernières années et qui nous invite à dépasser le simple « Tenez-moi informé » — source principale d’anxiété lorsqu’il est mal ou trop traité — pour investir d’autres dimensions indispensables à l’équilibre personnel de nos publics :

• Expliquez-moi : En apportant une vérité factuelle et apaisée pour donner du sens et du contexte, plutôt que d’amplifier le bruit et la polarisation.
• Donnez-moi une perspective : En offrant de l’analyse, des conséquences et des tendances de fond, pour sortir de l’émotion immédiate de l’instant.
• Aidez-moi : En proposant des contenus utilitaires qui rendent service et offrent des pistes d’action concrètes au quotidien.
• Inspirez-moi : En présentant des histoires et des solutions qui redonnent espoir et montrent qu’un futur meilleur est possible.
• Connectez-moi : En sortant de la sinistrose ambiante pour faire de nos médias des espaces d’échanges, et créer du commun avec et entre nos audiences.
• Divertissez-moi : En assumant le besoin de légèreté, d’humour ou de surprise, pour offrir une respiration indispensable dans le flux continu de l’actualité.

C’est en diversifiant ainsi notre offre éditoriale que nous respecterons la santé mentale de nos audiences. C’est la seule voie pour redevenir un produit indispensable, plutôt qu’une source de stress à éviter.

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Cet article restitue la session de Max Leroy, Audience & Product Strategist, Ex-New York Times, CNN, POLITICO, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le vrai danger des médias ? Pas l’IA ni Google, mais notre déconnexion des besoins des lecteurs.
• Confiance en chute, audiences en fuite, refus de payer : dans n’importe quelle autre industrie, on parlerait d’effondrement du product-market fit.
• Urgence : arrêter les obsessions stériles et revenir aux besoins des utilisateurs.
• Cette série d’articles présente 5 obsessions toxiques et propose en miroir 5 obsessions utiles pour la pérennité des médias : circuits-courts, communautés, respect des besoins des audiences, expérimentation, équilibre pub/UX.
• Ce deuxième chapitre couvre l’obsession numéro 2 : Refuser l’interaction avec nos audiences. Le chapitre 1 « S’épuiser à critiquer les plateformes » est accessible ici.

Et si le plus grand danger qui menace les médias n’était ni l’IA, ni le grand méchant loup Google, ni la chute du trafic social, ni même la crise de leur modèle économique ? Et si le vrai problème, c’était nous ? Nous et notre incapacité persistante à nous intéresser à ceux que nous sommes censés servir : nos lecteurs.

Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

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Obsession 2/5 : Refuser l’interaction avec nos audiences

La deuxième obsession qui nous paralyse est notre refus quasi culturel de l’interaction avec l’audience. Évoquez le sujet au sein d’un média traditionnel et la réponse est presque toujours la même : « Les commentaires, ça ne marche pas, on a déjà essayé. » ou « On a activé les commentaires, c’est horrible. » Ce constat, brandi comme une excuse pour garder ses distances avec l’audience, est le symptôme d’une peur bien plus triste et profonde : celle de la conversation.

Lire notre interview « Comment L’Obs a complètement revu son système de commentaires pour limiter les trolls, restaurer le lien rédaction/lecteurs et donner un avantage exclusif aux abonnés »

Cette posture défensive nous enferme dans un monologue. Nous diffusons une information à sens unique, creusant nous-mêmes chaque jour un peu plus le fossé entre les rédactions et leurs audiences. Comment s’étonner, dès lors, que la confiance accordée aux médias soit chaque année toujours en baisse ? En refusant le dialogue, nous nous coupons de la ressource la plus précieuse qui soit : le feedback direct et continu de celles et ceux qui nous lisent.

Pendant que nous nous barricadons derrière cette peur, nos échecs passés, ou une attitude assumée de sachant solitaire, les vidéastes, streamers, et auteurs de newsletters s’appuient toujours plus sur leur authenticité et l’interaction avec leur audience comme moteur principal d’engagement, de rétention et de feedback. Les créateurs de contenus développent des communautés loyales, tandis que les médias traditionnels s’épuisent à attirer une audience volatile. Parfois il leur suffit simplement de rappeler le nom de leurs membres les plus fidèles dans un livestream ou en bas de leur newsletter. Pour eux, ces interactions ne sont pas un coût : elles sont un investissement continu pour fidéliser leur audience.

L’obsession centrée-utilisateur : Créer une communauté avec nos audiences

Le refus d’interagir nous maintient dans une relation fragile avec une audience volatile tout en nous privant du feedback essentiel pour améliorer le product-market-fit de nos médias.

Pour briser ce monologue et bâtir une communauté d’utilisateurs fidèles, il ne s’agit pas « d’activer une fonctionnalité », mais de réintégrer l’écoute à chaque étape de notre chaîne de valeur éditoriale :

• Avant la production : Sonder l’audience pour choisir un angle, lancer des appels à questions, ou sourcer directement des témoignages et expertises au sein de la communauté.
• Pendant la consommation : Animer les directs avec les réactions du public, ou proposer des formats interactifs (quiz, cartes, simulateurs) permettant à l’utilisateur de s’approprier l’information en y contribuant.
• Après la publication : Prolonger la conversation dans les commentaires, enrichir le contenu avec les savoirs de l’audience, ou organiser des rencontres (physiques ou virtuelles) avec les journalistes.

Ensuite, même sur le terrain spécifique des commentaires, l’échec n’est pas une fatalité, mais le résultat d’un manque de méthode. Le succès des espaces de discussion, comme j’ai pu l’observer en travaillant sur ceux du New York Times, ou via les benchmarks de The Audiencers, repose sur une approche stratégique et non sur la simple activation d’une fonctionnalité. C’est un système qui implique :

• Une sélection éditoriale des articles ouverts aux contributions.
• Une question initiale posée par le journaliste pour guider la conversation.
• Une friction volontaire à l’inscription ou à l’abonnement pour limiter l’anonymat toxique.
• Une modération hybride et intelligente, combinant IA et humains, a priori et a posteriori.

Lire « Commentaires mieux vus et plus intelligents : le FT teste l’IA pour guider le débat »

Déployées avec méthode et sérieux, ces interactions ne sont plus des gadgets. Elles deviennent les rituels qui développent le sentiment d’appartenance et reconstruisent la confiance. Cette approche est aussi un formidable outil de résilience face aux algorithmes : pour transformer une audience qui nous consomme via des intermédiaires en une communauté engagée directement sur nos supports.

Lire l’article sur Médianes : Passer d’une audience à une communauté

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Qui s’intéresse encore aux lecteurs ? par Max Leroy

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Cet article restitue la session d‘Anabelle Nicoud lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de sa présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

L’intelligence artificielle aux Etats Unis n’est pas un concept lointain ou théorique – à San Francisco, elle est omniprésente. Voitures autonomes dans les rues, panneaux publicitaires promettant de remplacer des salariés par des agents IA, émergence de l’IA physique et de robots dans l’espace public : le décor est planté. Et pourtant, malgré cet enthousiasme généralisé, l’intégration de l’IA dans les rédactions américaines reste conflictuelle.

D’un côté, une effervescence technologique et des partenariats entre médias et start up (Perplexity, notamment). De l’autre, des ratés embarrassants : contenus publiés directement issus de modèles génératifs, outils mal intégrés comme l’expérimentation du LA Times donnant au lecteur un contre point automatique parfois extrême, et inquiétude du public.

Selon Pew Research Center, 66% des Américains craignent une baisse de qualité de l’information si l’IA intervient dans la production éditoriale.

Pourtant, certains groupes avancent, parfois très vite. Gannett, éditeur de USA Today, assume une stratégie offensive avec un partenariat Perplexity et l’intégration de l’IA dans plusieurs étapes de production et de vente. Mais l’approche n’est pas uniforme : Anabelle Nicoud met en lumière trois cas particuliers qui illustrent des stratégies distinctes.

Au San Francisco Standard, publication locale financée par un philanthrope, l’IA est vue comme un accélérateur d’ambition. Leur vision: utiliser l’IA pour renforcer leur position au delà de leur territoire. Le rachat de Charter, un média spécialisé IA et travail fondé par un ancien du New York Times, révèle une stratégie d’acquisition ciblée plutôt que de construction interne. L’objectif est de couvrir l’IA avec expertise, sans forcément multiplier les journalistes spécialisés. Un pari éditorial et business qui entend capitaliser sur la centralité de la Bay Area dans les transformations tech, culturelles et politiques.

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Longtemps, le don était présenté comme un appoint de revenus sympathique, réservé à des médias radicalement engagés, cannibalisant l’abonnement, et condamné par la sociologie de l’âge. Pourtant, en France, comme dans plusieurs pays européens, il connaît une dynamique inédite : il progresse dans le chiffre d’affaires des titres historiques autant que des émergents, et attire des publics plus jeunes.

Pourquoi alors les médias peinent-ils à prendre — enfin — le don au sérieux ? De coriaces idées reçues déjà, et un déficit d’exemples concrets. Du Guardian à Vert, en passant par La Croix, StreetPress, ou Kometa, voici ce que montrent les faits quand on soulève le voile : un modèle qui séduit des éditeurs, mobilise de nouveaux lecteurs, et finance un journalisme d’intérêt public, ouvert, qui rend des comptes. 

À l’occasion de The Audiencers Festival à Paris, nous avons exploré le modèle du don avec Médianes, studio qui aide les médias à renforcer leur indépendance éditoriale, économique et technique avec une approche 360°. Au programme : une table ronde avec The Guardian, La Croix et Kometa sur l’acquisition et la conversion, puis un atelier où nous avons partagé nos bonnes pratiques de campagnes chez Médianes avec les cas de Vert et de StreetPress. 

Voici 8 idées reçues sur le don, démontées et illustrées.

Idée reçue n°1 : « Il n’y a pas de cadre, ni d’avantage ». 

C’est bien sûr faux. Si le don a longtemps été vu comme une source de revenus ne fonctionnant que dans des pays à forte culture philanthropique, ce n’est plus vrai aujourd’hui — et le cadre juridique français y a beaucoup contribué. 

Depuis 2015, l’« amendement Charb », une disposition adoptée après l’attentat contre Charlie Hebdo, permet aux entreprises de presse d’information politique et générale de recevoir des dons défiscalisés via des associations dédiées au pluralisme de la presse. Concrètement, un particulier peut déduire 66 % de son don (dans la limite de 20 % du revenu imposable) ; les organismes Presse & Pluralisme et J’aime l’info assurent la collecte et la traçabilité. Un argument de taille qui place la France dans une position avantageuse vis-à-vis de ses partenaires européens. 

Idée reçue n°2 : « En France, le don est marginal ». 

Il ne l’est plus. Comme le documente La Revue des médias de l’INA, la plateforme J’aime l’info a collecté plus de 7 millions d’euros en 2024, contre 5,1 millions en 2023 et 1,8 million en 2020, avec une trajectoire qui pourrait dépasser les 10 millions en 2025 ou 2026.

Sur le terrain, le don peut financer la totalité d’un modèle : à l’image de Reporterre, média pionnier en France qui revendique 98 % de financement par le don en 2024, en hausse de 30%. Comme détaillé dans leur rapport d’impact, cela représente 3,5 millions d’euros, fruit des dons de 45 821 donatrices et donateurs, avec 2 millions de visiteurs uniques sur son site web et plus de 180 000 inscrits à ses newsletters. On peut citer également Vert, nouveau média de l’écologie lancé en 2020 qui annonçait en 2024 des revenus financés à 90 % par le don, avec plus de 12 000 soutiens financiers, plus de 120 000 inscrits à leurs newsletters et 340 000 followers sur Instagram. 

Et ils ne sont pas seuls  : côté investigation, le média spécialisé sur l’extrême droite, StreetPress communique sur 36 % de revenus issus des dons en 2023 et une croissance de 77% en 2024 ; Disclose, approche les 60 %, tandis que le breton Splann! atteint 75 %. On n’est plus dans l’exception : ce sont des lignes stables et pilotées.

Idée reçue n°3 : « Ça n’intéresse que des militants ». 

The Guardian a construit le contre-exemple depuis une dizaine d’années. Sans fermer l’accès à ses contenus, le titre repose sur une vision claire « Open to all, funded by many, beholden to no-one » — comprendre ici  « Ouvert à toutes et tous, financé par un grand nombre, redevable à personne ». Le public qui le soutient n’est pas un cercle militant qui s’auto-alimente, mais un ensemble large de lectrices et lecteurs qui défendent un bien commun parce qu’ils en perçoivent l’utilité. La nuance est essentielle : l’adhésion ne vient pas d’une identité de camp, mais d’une promesse d’intérêt public et d’un contrat de confiance.

Les motivations avancées sont constantes : protéger la liberté de la presse, préserver l’indépendance éditoriale, soutenir l’enquête, reconnaître la fiabilité et la qualité du travail, et exiger des comptes aux puissants.

Les résultats suivent : en dix ans, les revenus issus des lectrices et lecteurs sur le numérique sont passés d’environ 5 millions de livres à 107 millions. Désormais 72 % des revenus totaux du titre proviennent du numérique (lecteurs, annonceurs et autres sources) — preuve qu’un contrat civique peut devenir un pilier économique. 

La base de soutiens réguliers atteint environ 1,3 million de personnes, dont plus de 182 000 en Europe, avec une croissance d’environ 20 % sur un an.

Idée reçue n°4 : « Le don cannibalise l’abonnement ». 

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Cet article restitue la session de l’équipe du Point lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Sur scène : Thomas Le Mer, directeur marketing Le Point, Simon Dawlat, CEO de Batch, et Romain Lhote, cofondateur d’InDigital. Les slides de leur présentation sont intégrées ci-dessous.

En un an, Le Point a profondément revu son organisation marketing et sa stratégie data pour accélérer la croissance des abonnements numériques. L’objectif : mieux piloter la performance, moderniser la stack CRM et industrialiser l’AB testing. Une transformation menée à trois voix, avec Batch pour la partie engagement, Poool pour la partie conversion et InDigital pour l’accompagnement opérationnel.

1. Une équipe marketing unifiée et pilotée par la data

Premier chantier : rassembler les équipes autour d’une seule vision et d’indicateurs partagés. Avant la réorganisation, chaque service suivait ses propres KPI via des fichiers dispersés et peu fiables. Désormais, une scorecard unique permet à tous – marketing, direction, rédaction – de suivre la santé du portefeuille abonnés et d’agir plus rapidement.

Résultat : des reportings clairs et hebdomadaires, une culture commune de la performance et une prise de décision beaucoup plus rapide. La data n’est plus seulement un outil d’analyse, mais un levier de coordination entre métiers.

2. Migration CRM : du legacy à une stack moderne avec Batch

Deuxième pilier de la transformation : la modernisation du CRM. L’équipe marketing a quitté un outil vieillissant, complexe et peu réactif, pour déployer Batch comme nouvelle Customer Engagement Platform. L’enjeu : offrir plus d’autonomie aux équipes, rendre les activations omnicanales et reconnecter marketing, tech et data autour d’une même base.

La migration, menée en moins de cinq mois, s’appuie sur Snowflake pour centraliser les données. Batch alimente les scénarios marketing tout en renvoyant les données d’activation dans les outils internes, bouclant ainsi la chaîne de connaissance client. Ce projet a aussi permis de rationaliser les licences : quatre outils remplacés par un seul.

3. Accélérer la croissance par les tests et l’expérimentation

Troisième axe : passer d’une culture de projet à une culture d’expérimentation continue. Avec InDigital, Le Point a multiplié les AB tests sur la boutique et ses paywalls pour optimiser visibilité, conversion et message.

Chaque trimestre, une matrice de KPI permet de mesurer la progression vers les standards “best in class”.

En six mois, la visibilité du paywall sur les articles payants a dépassé celle des best in class, et les conversions sur la boutique ont progressé grâce à des optimisations successives de wording et de design. L’équipe a prouvé qu’itérer vaut mieux qu’attendre la version parfaite.

4. Les enseignements d’une année de transformation

Thomas Le Mer retient trois grands enseignements :

• d’abord, la data comme levier collectif plus que comme simple outil d’analyse.
• Ensuite, l’importance de partir des cas d’usage métiers pour prioriser les projets.
• Enfin, la nécessité de tester sans cesse pour créer un sentiment d’avancée continue dans les équipes.

Prochaine étape : mieux maîtriser le cycle de vie client et personnaliser les parcours à chaque étape du funnel. Une stratégie de précision au service d’une ambition : faire du Point un média data-driven et centré sur la valeur.

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Le Point sur une année de transformation marketing et data, par Thomas Le Mer, Simon Dawlat et Romain Lhote

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Cet article restitue la session présentée par Lou Grasser (Chief Digital Officer, Le Monde) et Florent Rimbert (Responsable développement numérique, Alliance de la presse d’information générale) lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Thème : « Pillage des contenus : mesure-t-on l’étendue des dégâts ? ». Les slides de leur présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le pillage des contenus médias a changé d’échelle : des sites pivots et messageries structurent une diffusion massive, continue et monétisée d’articles et PDF.
• Le préjudice est significatif : plusieurs dizaines de millions d’euros annuels sur la seule fraude PDF, d’autant plus avec l’international.
• La défense est techno-produit : tracer, limiter le PDF, sécuriser flux/apps, durcir inscription, cookies, bots.
• Le paiement est un verrou : débit immédiat, refus d’emails temporaires, fin des essais gratuits, contrôle immédiat des cartes de paiement.
• La riposte doit être collective : faire tomber les sites pivots, mobiliser hébergeurs/registrars/régies et mutualiser les preuves.

D’un phénomène autrefois marginal (peer-to-peer, usage individuel), le piratage de la presse est passé à une circulation instantanée et massive via messageries et groupes fermés. Sujet sensible, au ROI difficile à objectiver, il doit pourtant être traité méthodiquement : cartographier les vecteurs, chiffrer le préjudice, puis structurer la riposte technique, produit, juridique et collective.

Comment le vol s’organise, de bout en bout

1) La source : un fichier est récupéré soit via un compte abonné (compromis, partagé, ou créé avec une carte de paiement « jetable »), soit via un prestataire/liseuse où la sécurité est insuffisante. Des scripts automatisés collectent ensuite chaque nouvelle édition.

2) Le stockage : le PDF n’est pas hébergé sur le site pirate lui-même, mais sur des plateformes d’hébergement « neutres », derrière des URLs opaques (très longues chaînes de caractères).

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Cet article restitue la session présentée par Maxime Moné (CEO de Poool) et Virginie Clève (fondatrice de Largow, agence conseil) lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Ensemble, ils ont exploré la question suivante : « SEO & Paywall : comment allier audience et abonnements à l’ère de l’IA ? ». Les slides de leur présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Choisir son type de paywall (super hard / hard / soft) doit être une décision stratégique, pas technique : chaque option impacte différemment la visibilité, la protection des contenus et la conversion à l’abonnement.
• Anticiper les IA : autoriser Google à lire vos contenus revient aussi à ouvrir la porte à ChatGPT ou Perplexity ; bloquer Google, c’est risquer la chute du SEO.
• Sécuriser le balisage et calibrer le texte avant paywall pour éviter la fuite des contenus et trouver l’équilibre entre référencement (≥ 800 signes) et conversion.
• Adopter un modèle hybride de blocage : ajuster le niveau d’ouverture selon la valeur, la durée de vie et la typologie du contenu, plutôt qu’une règle unique.
• Ne pas confondre protection et croissance : bloquer l’IA défend vos contenus, mais seule une marque forte et une offre claire créent des abonnés.

Conférence rythmée et pleine d’humour : Maxime et Virginie ont dressé un état des lieux sans détour. Le SEO, les paywalls et désormais l’intelligence artificielle s’entremêlent dans un jeu d’équilibriste complexe, où chaque décision influence la visibilité, la conversion et la protection des contenus.

1) Trois types de paywall… vus par le SEO

Virginie a rappelé qu’en SEO, les paywalls se classent en trois grandes familles :

• Super hard : Google est traité comme un non-abonné, sans aucun accès au contenu payant. Exemples supposés : Les Échos, L’Équipe.
• Hard : Google est considéré comme un abonné, il peut donc crawler la totalité du contenu (cas de Ouest-France ou du Canard Enchaîné).
• Soft : la majorité du marché (~80 % des sites) — le contenu payant est masqué visuellement mais reste présent dans le code, accessible aux robots… et à tout utilisateur un peu débrouillard.

Problème : dans la plupart des rédactions, ce choix n’est pas décidé par la direction marketing mais par les développeurs ou les SEO, alors qu’il est hautement stratégique. « On ne peut plus traiter le type de paywall comme un paramètre technique », insiste Virginie.

2) Pourquoi l’IA bouleverse tout

Avant l’arrivée des IA génératives, un paywall contournable n’était pas un drame : les utilisateurs rusés restaient minoritaires et la croissance abonnés suivait son cours. Aujourd’hui, c’est une autre histoire. Les IA comme ChatGPT, Perplexity ou Meta AI peuvent interroger Google via SERP API et reconstituer tout ou partie du contenu payant, sans compensation pour les éditeurs.

Résultat : si vous considérez Google comme un abonné (hard ou soft paywall), vous laissez indirectement vos contenus ouverts aux IA. Mais si vous fermez totalement la porte (super hard), vous pénalisez votre SEO. Un dilemme inédit, qui impose une réflexion fine et partagée entre équipes.

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Cet article restitue la session de Madeleine White (The Audiencers) et Coralie Vrancken (Le Soir, Belgique), lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Inverser le funnel marketing. L’une des bonnes pratiques observées à l’international par l’équipe Audiencers montre que les médias les plus avancés cherchent d’abord la fidélisation de leurs abonnés, et non l’acquisition. Comprendre ce qui retient un abonné permet d’attirer ceux qui lui ressemblent.
• Définir la recette du lecteur à forte valeur. Les abonnés les plus rentables lisent vos contenus fréquemment, sur plusieurs appareils et plateformes. Ces signaux servent de boussole pour l’acquisition et l’engagement.
• Structurer les équipes autour de la rétention. Au Soir en Belgique, la stratégie FAA (Fidélisation, Acquisition, Audience) guide tous les choix produits, technologiques et éditoriaux, avec la fidélisation en premier.
• Faire du papier et des événements des leviers ARPU. L’édition du samedi papier et les événements “Pourquoi” génèrent à la fois engagement, rétention et revenus additionnels.
• Piloter la valeur, pas le volume. Le Soir mesure la performance via le taux de connexion, la fréquence de visite et le “Profil Minimum Monétisable” complété à 100 %.

La session menée par Madeleine et Coralie proposait une lecture rafraîchissante du marketing des médias : et si, pour augmenter son ARPU, il fallait tout simplement commencer par la fin ?

Madeleine a ouvert la session en renversant le sacro-saint entonnoir du marketing :

« On nous répète qu’il faut commencer par la notoriété, puis l’engagement, puis la conversion, puis la fidélisation. Mais c’est l’inverse qu’il faut faire ! »

Sa métaphore du filet de pêche illustrait bien le propos. Dans le marketing traditionnel, on jette un grand filet pour attraper un maximum de “poissons” — c’est-à-dire d’audiences — en espérant que certains soient bons à garder. Mais la plupart repartent aussitôt.

Madeleine propose l’inverse : commencer par les “bons poissons”, ceux qu’on veut vraiment garder — les abonnés fidèles et rentables — puis comprendre ce qui les caractérise pour attirer davantage de profils similaires. C’est la logique “retention-first” : partir de la fidélisation pour construire tout le reste du funnel.

Chez Daily Mail Plus, par exemple, les équipes ont identifié les habitudes du “lecteur parfait” : multiplateforme, multi-device, consommateur intensif d’articles :

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