Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

En Allemagne, la majorité des lecteurs ne paie pas pour l’information. Mais certaines stratégies pourraient inverser la tendance. C’est en tout cas ce que montre l’étude « Navigating German News: topics, formats and willingness to pay », publiée par FT Strategies fin 2025.

Selon cette étude, fondée sur un échantillon de 1 957 participants représentatif de la population allemande (49 % de femmes, 50 % d’hommes et 26 % de moins de 35 ans), un paradoxe clair apparaît : alors que les lecteurs allemands sont très attachés aux sources d’information traditionnelles, la majorité d’entre eux (59 %) ne paie pas pour l’information.

En segmentant leur rapport au financement de l’information, l’étude distingue les abonnés (41 %), les « On-The-Fencers » ou « indécis » (29 %) et les « Maybe-Next-Timers » ou « pas encore prêts » (30 %). Les 29 % représentant les indécis sont les plus intéressants : ils soutiennent l’idée que les médias devraient être financés par leurs lecteurs, même s’ils ne paient pas encore.

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TLDR
-> Mediahuis a construit un « abonnement essentiel » qui regroupe le journalisme avec des applications de randonnée, des e-books, des masterclasses et le New York Times

-> Le bundle est structuré en trois couches - Inform, Guide et Enable (Informer, Guider et Activer) - adaptées par marque plutôt que par abonné

-> Sa stratégie 777 vise à faire en sorte que 70 % des marges opérationnelles proviennent du numérique d’ici 2030, en s’appuyant sur le bundle pour stimuler à la fois la croissance des volumes et la migration vers les offres supérieures

-> 170 000 abonnés ont activé RouteYou ; les utilisateurs activés affichent un churn inférieur de 26,5 % et les abonnés se connectent en moyenne 2,4 à 3,0 fois par mois

Enseignements clés :
-> Rester à un degré de séparation du journalisme
-> Les services qui exigent un saut conceptuel plus important ont tendance à moins bien s’ancrer

Lorsque Mediahuis a ajouté RouteYou, une application belge de randonnée et de vélo (disponible en France), à plus d’un million d’abonnements numériques, cela a signalé qu’un changement plus profond était en cours. Le groupe de presse européen, avec des titres présents aux Pays-Bas, en Belgique, en Irlande, au Luxembourg et en Allemagne, construisait discrètement ce qu’il appelle l’« abonnement essentiel » : un bundle réunissant l’actualité, des contenus de service pratiques et des applications autonomes dans une seule offre.

L’objectif est de résoudre un véritable problème consommateur, en rendant un abonnement numérique suffisamment précieux pour que les abonnés l’utilisent tous les jours, et pas seulement lorsque l’actualité s’emballe. Le journalisme reste le cœur de l’offre, mais la stratégie repose sur la conviction que Mediahuis peut apporter plus de valeur à ses abonnés au-delà de celui-ci.

Environ 60 % des abonnés de Mediahuis sont désormais numériques, mais les marges opérationnelles sur ces abonnements restent inférieures à celles du print. L’abonnement essentiel est le levier destiné à combler cet écart, en rendant l’offre digitale plus attractive et en orientant les abonnés vers le palier plus complet et plus cher.

Le framework en trois couches

L’abonnement essentiel est construit autour de trois couches :

• Inform (Informer) couvre le journalisme lui-même, avec un déplacement vers plus de profondeur et loin d’une actualité standardisée, y compris ce que Mediahuis appelle le « signature journalism » : un journalisme fondé sur la recherche et le contexte, véritablement au cœur de chaque marque et difficile à reproduire ailleurs. Mediahuis organise des « signature journalism weeks » afin d’identifier ce que chaque titre fait le mieux, de rediriger les ressources en fonction, et d’évoluer d’une pratique centrée uniquement sur le texte vers un standard intégrant aussi l’audio et la vidéo.
• Guide (Guider) couvre le journalisme de service – recommandations de restaurants et conseils de finances personnelles -, que les surfaces numériques mettent bien mieux en valeur que le print.
• Enable (Activer) est le volet le plus récent : des services qui permettent aux abonnés d’agir directement à partir de ce qu’ils ont lu. RouteYou a été le premier service ajouté au bundle en 2023.

Par exemple, un abonné lit un article sur un itinéraire de randonnée et peut désormais ouvrir une application et s’y orienter. Il peut lire une critique de livre et, dans le cadre de son abonnement, le télécharger ; aux Pays-Bas et en Belgique, les abonnés reçoivent un e-book par mois.

« Restez proche de votre marque. Restez proche de votre journalisme. C’est ainsi que cela prend sens pour l’abonné. »

Une logique marque par marque, pas abonné par abonné

Plutôt que de personnaliser le bundle pour chaque abonné, Mediahuis a construit des bundles différents pour différentes marques :

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La start-up française Poool, spécialiste des parcours d’engagement et de conversion des audiences médias, annonce avoir signé un accord définitif en vue de son acquisition par Darwin CX, une plateforme canadienne de gestion des abonnements médias print et web.

En combinant les technologies front-end de Poool avec les capacités back-end de Darwin CX, les deux entreprises vont créer la première solution complète et unifiée permettant de piloter l’acquisition, la conversion et la rétention des audiences ; gérer les abonnements, les dons, la facturation, l’authentification, l’analytics et la gestion de la distribution et des accès.

Trois briques pour couvrir l’ensemble du cycle d’abonnement

L’intégration repose sur trois composantes complémentaires :

• Le front-end (Poool) — La brique regroupe l’ensemble des expériences visibles par les lecteurs sur les plateformes numériques : parcours d’engagement (inscriptions aux newsletters, recirculation entre les contenus), de conversion (paywalls dynamiques, registration walls) et dispositifs de rétention (onboarding, parcours de résiliation), sur site web et applications mobiles.

• Le back-end (Darwin CX) — La plateforme gère l’ensemble des opérations de gestion des abonnements : facturation, renouvellements, gestion des comptes, authentification, base de données utilisateurs ainsi que l’analyse et le reporting.
  
• L’expertise (Audiencers) — L’offre comprend également Audiencers, le média et la communauté professionnelle créés en 2022 qui réunit aujourd’hui plus de 15 000 membres à qui elle offre expertise, benchmarks, outils et événements pour mieux engager, convertir et fidéliser leurs audiences.

L’objectif de l’opération est de proposer aux éditeurs une plateforme unique permettant de piloter l’ensemble de leurs revenus lecteurs et de maîtriser l’expérience utilisateur à chaque étape.

Une réponse aux enjeux de croissance des abonnements

Ce rapprochement part d’un constat partagé par de nombreux éditeurs : leurs outils sont souvent performants individuellement, mais restent encore largement fragmentés. Les technologies qui permettent d’engager les audiences et celles qui gèrent les abonnements fonctionnent trop souvent en silos, rendant difficile une vision continue du parcours lecteur.

En rapprochant ces deux briques, Darwin CX et Poool entendent permettre aux médias de mieux maîtriser leur relation avec leurs audiences, de la première visite jusqu’au renouvellement de l’abonnement. L’objectif est également d’offrir aux éditeurs une alternative intégrée et plus souveraine, leur permettant de piloter leurs revenus lecteurs et leurs données sans dépendre exclusivement des grandes plateformes technologiques fermées.

« Nous avons créé Poool pour donner aux équipes médias une autonomie complète dans leur stratégie d’audience : engagement, conversion et rétention, sans dépendre des équipes techniques. Au fil du temps, nous avons constaté que le marché avait besoin d’une plateforme unifiée couvrant l’ensemble du parcours lecteur, de la première visite jusqu’au renouvellement de l’abonnement ; c’est ce que nous construisons avec Darwin CX. Les médias n’ont pas besoin de plus d’outils, mais d’outils mieux intégrés. » Maxime Moné, CEO de Poool.

« Darwin CX a été fondée pour aider les éditeurs à développer leurs revenus récurrents avec confiance », déclare Liam Lynch, CEO de Darwin CX. « En intégrant Poool à notre plateforme, nous relions directement l’expérience lecteur aux opérations d’abonnement. Cela marque une nouvelle étape dans l’évolution des modèles par abonnement. L’évolution favorise ceux qui osent s’y engager pleinement ; ensemble, nous donnons aux éditeurs les outils nécessaires pour s’adapter, changer d’échelle et se développer. »

« Audiencers poursuit son ambition avec encore plus d’énergie : aider les professionnels des médias à accomplir leur mission d’information, en partageant les bonnes pratiques de ceux qui réussissent, des contenus opérationnels et pratiques, des benchmarks, des événements entre pairs et en développant de nouveaux outils pour les pros du secteur », explique Marion Wyss, éditrice d’Audiencers.

Pour nos clients

Pour les clients actuels de Poool, les intégrations existantes restent inchangées. Ils bénéficieront toutefois progressivement de nouvelles fonctionnalités issues de la plateforme unifiée Darwin CX.

Les clients de Darwin CX auront de leur côté accès aux outils d’engagement et de conversion développés par Poool et bénéficieront également désormais d’un abonnement inclus à Audiencers.

Les clients des deux entreprises conserveront leurs interlocuteurs actuels et continueront d’utiliser les mêmes produits. 

À propos de Darwin CX

Fondée en 2018 en Ontario (Canada), Darwin CX propose des solutions de gestion des abonnements et de l’expérience client pour les éditeurs, entreprises de médias et organisations fonctionnant sur un modèle de revenus récurrents. La société est aujourd’hui présente en Amérique du Nord et en Europe.

À propos de Poool

Fondée en 2016 à Bordeaux (France), Poool accompagne plus de 250 entreprises de médias dans 25 pays, dont L’Équipe, Les Échos, Le Parisien, ELLE, Irish News, The Kyiv Independent et Hello!/Hola, dans le développement de leurs revenus lecteurs. Sa plateforme permet aux équipes médias de piloter leurs stratégies d’engagement, de conversion et de rétention sans dépendre de développements techniques.

Poool est également à l’origine d’Audiencers, un média et une communauté de professionnels des médias, dédiée aux stratégies d’audience, d’engagement et de revenus.

Plus d’informations : https://poool.fr/darwin-poool

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Le Next Gen News Report 2 (NGN2), une collaboration entre FT Strategies, Medill Knight Lab et la Google News Initiative, propose une feuille de route pour aider les éditeurs de presse à toucher les jeunes audiences. Au cœur du rapport - les 7 modes d’engagement - une grille qui distingue la manière dont les consommateur·rices « next gen » (18 - 25 ans et plus) découvrent, consomment et partagent l’information.

Cet article a été automatiquement traduit de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Pour atteindre la prochaine génération de consommateur·rices d’actualité, les éditeurs doivent cesser de penser « l’audience » comme un bloc homogène et commencer à concevoir des expériences adaptées à des « modes » de comportement spécifiques. Le deuxième rapport Next Gen News montre que les jeunes ne sont pas passifs – ce sont des « curateur·rices d’information » actif·ves, qui alternent entre sept états d’esprit distincts.

Décryptons ces 7 modes d’engagement et voyons comment les éditeurs peuvent y gagner.

1. Les modes « Sift » : comment l’actualité est découverte

Dans les modes « sift », les utilisateur·rices filtrent leur environnement informationnel pour distinguer l’actualité du bruit ambiant.

Dans tous les marchés étudiés, le rapport observe que les jeunes consommateur·rices construisent activement leur écosystème d’information, cherchant à réduire la charge mentale quotidienne liée au tri d’un flux infini de contenus. Ils et elles façonnent volontairement leur environnement afin d’affiner les sources d’actualité rencontrées.

L’observation de ce processus sur le terrain montre que ce « tri » est plus riche qu’on ne le pensait, et se décline désormais en trois modes distincts de découverte de l’information :

Mode 1 : Scroll

 L’ambiance : rencontrer l’actualité de manière passive en parcourant des feeds sociaux
 L’énergie : un engagement souvent spontané et fugace, façonné par les créateur·rices d’actualité suivi·es et par les algorithmes des plateformes
 La stratégie : créer intentionnellement des contenus qui paraissent natifs à la plateforme et identifier des formats capables de capter l’attention dans les quelques secondes avant que l’utilisateur·rice ne passe au post suivant

Comment gagner en mode Scroll :

• Publier de manière régulière et prévisible
• Trouver le bon ton : rendre l’actualité divertissante sans banaliser les événements graves
• Développer des gabarits narratifs reproductibles

Cas d’étude : Local News International. Avec « Dave », un personnage récurrent qui joue le rôle du spectateur, le média utilise des sketchs et la satire pour traiter des sujets complexes en 40 secondes. Grâce à une personnalité cohérente et à l’humour, ils arrêtent le scroll et construisent une identité de marque reconnaissable, en dehors des codes traditionnels du journalisme.

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John Rahim est le fondateur de The Media Stack, une newsletter proposant des analyses approfondies des secteurs de la publicité, des médias et des technologies marketing, avec un focus sur les tendances émergentes en matière d’IA et de monétisation.

Dans cet article, John partage son entretien avec Joshi Herrmann, fondateur de The Mill, un média numérique britannique spécialisé dans les newsletters d’information locale, reconnu pour la qualité de son journalisme et récompensé à de nombreuses reprises. Ensemble, ils reviennent sur ce que signifie, concrètement, une stratégie de revenus « massivement portée par les lecteurs » :
-> Les villes sont choisies en fonction de la présence de la bonne personne pour lancer le projet. Herrmann recherche quelqu’un qui aime profondément sa ville et croit au journalisme narratif
-> Les fonds, lorsqu’ils sont nécessaires, proviennent de personnes attachées au journalisme, et non de fonds avec des process et des horizons de sortie prédéfinis
-> L’entreprise repose sur un modèle qui privilégie les lecteurs plutôt que le trafic et la qualité plutôt que le volume

Joshi Herrmann a lancé The Mill en 2020 avec un pari simple : les gens paieraient pour un journalisme local exigeant, à condition qu’on leur propose réellement un journalisme local de qualité. Quatre ans plus tard, le média compte environ 13 000 abonné·e·s payant·e·s réparti·e·s dans six villes et démontre que les groupes de presse régionaux britanniques se trompent de stratégie depuis deux décennies.

Pendant ce temps, le Manchester Evening News publiait des articles sur Piers Morgan, un animateur de télé britannique. Le Liverpool Echo courait après la dernière série télé à la mode. Dans les grandes villes britanniques, des journaux régionaux qui employaient autrefois des centaines de journalistes et révélaient de véritables enquêtes s’étaient transformés en fermes à clics saturées de publicité programmatique, produisant du contenu uniquement conçu pour générer du trafic.

« Les dirigeant·e·s à la tête de ces formidables entreprises médiatiques ont méthodiquement saboté leurs marques et, ce faisant, ont abandonné leurs lecteurs locaux », explique Herrmann. « Cela m’énervait, mais j’y voyais aussi une opportunité : prouver qu’ils faisaient fausse route. »

Troquer la publicité contre les lecteurs

Il suffit de visiter n’importe quel site de presse régionale pour en voir les effets : des dizaines d’articles sans lien avec la ville concernée, des pages couvertes de publicités médiocres, et des contenus pensés uniquement pour maximiser le volume de trafic, pas pour servir les lecteurs.

« Si cette situation me paraissait aberrante pour un journal local de qualité », explique Herrmann, « alors je savais que beaucoup d’autres personnes penseraient la même chose. »

Un lancement en plein confinement

Le timing est presque accidentel. Herrmann se trouvait en République Tchèque, où il projetait d’écrire un livre sur sa famille et l’Holocauste. La pandémie a mis fin à ce projet. Il est rentré au Royaume-Uni, a aidé sa sœur, passé du temps dans le jardin… et réfléchi à la suite.

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Si vous avez le sentiment que les « gains faciles » des abonnements numériques se sont évaporés, vous n’êtes pas seul·e – et les données le confirment. Le rapport WAN-IFRA World Press Trends Outlook 2025-2026 montre effectivement une industrie à un carrefour intéressant, quoique légèrement intimidant.

Après des années de « le numérique ou rien », nous entrons dans un paradigme « print + digital + autres ». Les revenus numériques représentent aujourd’hui 31 % des revenus des éditeurs, mais la croissance s’est nettement tassée, au point de frôler les niveaux de l’an dernier.

Chez Audiencers, ce n’est pas un signal de repli. C’est la preuve que le modèle d’abonnement « one size fits all » ne tient plus – et qu’il faut continuer à innover, offrir aux audiences une flexibilité inédite, tout en construisant des relations qui durent.

WAN-IFRA’s Trends Outlook 2026: Subscriptions by the numbers

La transition vers le numérique se poursuit, mais le rythme ralentit. 

Contrairement aux prédictions répétées sur le déclin du print ces dernières années, celui-ci reste résilient et demeure la première source de revenus. 

En revanche, l’écart avec les autres sources de revenus se resserre. La diffusion numérique représente désormais 14 % des revenus, tandis que les revenus issus d’autres activités (les événements en tête, suivis des services B2B et du e-commerce) s’établissent en moyenne à 25,4 %.

Sur les revenus lecteurs en particulier : 

• La diffusion numérique a progressé : de 9 % en 2021 à 14 % en 2025, soit +55,6 % en moins de cinq ans
• L’écart d’adoption se réduit : 58,5 % des organisations de presse proposent désormais des abonnements numériques, un chiffre qui grimpe à 72,9 % dans les marchés développés
• L’effet « plafond » ? Le rapport suggère que « la croissance s’est stabilisée et semble avoir atteint un plafond… les éditeurs ont déjà recruté une grande partie des personnes prêtes à payer », rendant l’acquisition supplémentaire de plus en plus difficile dans un contexte économique contraint

Chez Audiencers, nous sommes moins convaincu·e·s que ce « plafond » ait réellement été atteint.

Quoi qu’il en soit, plusieurs stratégies clés – dont beaucoup sont mises en avant dans le rapport et chez Audiencers – peuvent être mises en place pour contrer cette « croissance stabilisée », en allant vers un modèle plus sophistiqué et plus diversifié.

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Selma Stern est conseillère stratégique. Elle aide les dirigeants des médias à transformer leurs structures pour assurer une croissance durable, en s’appuyant sur plus de 15 ans d’expérience dans le conseil et les médias d’information internationaux. En particulier, Selma comble le fossé entre la stratégie de haut niveau et la réalité souvent chaotique de l’exécution, en aidant les éditeurs à corriger les structures internes qui les freinent.

Dans cet article, Selma partage 5 recommandations pour survivre dans cet espace en tant que responsable des abonnements :
- Accepter votre véritable rôle : bâtisseur de consensus, pas décideur
- Maîtriser le storytelling interne
- Construire une infrastructure transversale
- Investir dans la chimie humaine
- Donner le mérite aux autres

Si vous êtes responsable des abonnements numériques, vous faites probablement face chaque jour à un paradoxe : vous portez toute la responsabilité, mais vous n’avez presque aucun contrôle.

Après avoir dirigé des activités d’abonnements dans deux entreprises de médias américaines, et aujourd’hui en conseillant des éditeurs sur la croissance des abonnements en Europe, je vois cette situation partout, tout le temps. Le responsable des abonnements porte la responsabilité du P&L. Mais il ne contrôle presque jamais les actifs : le CTO contrôle la file de développement, le rédacteur en chef contrôle les titres, et le CPO contrôle l’UX. Si le responsable des abonnements a de la chance, il contrôle l’email marketing et le customer success.

Si c’est votre cas, pour faire avancer quoi que ce soit, vous ne pouvez pas simplement décider, vous devez négocier.

Parce que les abonnements se situent exactement à l’intersection du business, du produit, de l’éditorial et de la data, vous êtes un joueur d’élite dans un jeu de collaboration entre équipes particulièrement intense.

Voici le playbook pour survivre dans cet espace.

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Pendant longtemps, dans l’industrie des médias, notre objectif final a été la publication. Le produit était la destination, on travaillait à rebours à partir d’une deadline.

Notre relation avec les audiences s’est construite autour d’une quête permanente de croissance. Plus de lecteurs, plus d’abonnements, plus d’impressions. Nous avons longtemps pensé les audiences comme une masse, et non comme des individus. Une communication fondamentalement unidirectionnelle, avec une priorité donnée à la forme plutôt qu’à l’usage.

Lire aussi : « Les 5 obsessions toxiques des médias » – Dénigrer les nouveaux usages et médias (4/5)

Mais aujourd’hui, le contexte a changé. Nous ne sommes plus uniquement en concurrence les uns avec les autres, mais face à une force externe : l’IA. Si la valeur d’un média se limite à publier du contenu bien formaté et scalable, l’IA fait mieux, plus vite et moins cher. Si notre seule proposition de valeur repose sur la publication et la croissance, nous sommes condamnés à perdre.

La solution n’est pas d’essayer de battre l’IA sur son propre terrain. Elle consiste à investir ce que l’IA ne sait pas faire : créer de véritables relations humaines, intentionnelles et porteuses de sens.

Dans cette nouvelle structure, l’objectif devient l’impact. Un impact pensé sur le long terme. La valeur prime sur le volume, et le sentiment d’appartenance se construit à travers des interactions réellement significatives.

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Dans cet article, Davide Liverino, leader marketing B2B spécialisé dans la croissance des revenus d’abonnement, décrypte comment Netflix a utilisé les dates de sortie des derniers épisodes de Stranger Things comme un levier stratégique pour son modèle d’abonnement.
-> L’écart stratégique entre la sortie des premiers et des derniers épisodes, qui fait passer les abonnés par un cycle d’abonnement pendant l’attente
-> Des « pulses » de sortie stratégiques pour créer du buzz autour de la série et transformer le public en armée marketing gratuite
-> Une stratégie défensive consistant à sortir ces épisodes pendant la « zone de danger du churn » des fêtes de fin d’année, lorsque les consommateurs ont tendance à réduire leurs dépenses

Enfin, Davide explique comment les leaders des modèles d’abonnement peuvent appliquer ces principes à leur propre stratégie.

Le calendrier de sortie de Stranger Things sur Netflix est un chef-d’œuvre d’ingénierie financière. Il ressemble à un cadeau de Noël pour les fans. En réalité, c’est une offensive parfaitement calculée contre le cycle de facturation mensuel.

J’ai analysé le calendrier de sortie de la dernière saison de Stranger Things, et les dates (26 novembre, 25 décembre, 31 décembre) révèlent une stratégie sophistiquée de « subscription bridge ». En créant une fenêtre de 36 jours pour un produit de 30 jours, Netflix ne se contente pas de publier du contenu : l’entreprise pousse ainsi les abonnés à renouveler leur abonnement par simple mécanique de calendrier.

Dans cette analyse approfondie, je décrypte :

• Le « subscription bridge » : comment un écart de six jours peut doubler le lifetime value (LTV).
• La stratégie de « pulse » : pourquoi le modèle du binge-watching est mort et ce qui est en train de le remplacer.
• Le fossé défensif : programmer des sorties de contenu engageant (en l’occurence, des épisodes très attendus) pendant les zones de danger du churn.
• L’application B2B : comment les leaders SaaS (logiciels par abonnement) peuvent utiliser des mécaniques de « cliffhanger » pour réduire le churn pendant les périodes de renouvellement à risque.

Voici un véritable plan d’action pour tous ceux qui gèrent des revenus récurrents.

À première vue, le calendrier de sortie de la dernière saison de Stranger Things ressemble à une célébration du fandom. Une première à Thanksgiving (26 novembre), un épisode spécial de Noël (25 décembre) et un épisode final le soir du Nouvel An (31 décembre). Le calendrier des fêtes occidentales est ainsi entièrement occupé, transformant une série télé en événement culturel mondial.

Au-delà de la nostalgie et des Démogorgons (les monstres de la série), on découvre l’un des dispositifs d’ingénierie financière les plus sophistiqués de l’histoire des guerres du streaming.

Ce calendrier n’a rien à voir avec le rythme artistique. C’est une offensive calculée contre la plus grande faiblesse du modèle d’abonnement : l’utilisateur « transitoire » qui s’inscrit, regarde tout d’un coup et résilie en 29 jours.

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Morten Stald est Senior Partner chez Subscrybe, le principal cabinet de conseil scandinave spécialisé dans les abonnements. Dans cet article, Morten explique pourquoi il estime que vous devez mettre à jour votre système de gestion des abonnements, ce que vous devez faire avant d’aller plus loin et ce que vous devez prendre en compte lors du choix de la solution de remplacement.

Nous vivons à l’ère du numérique. Quel que soit le type d’abonnement que vous proposez, vous avez probablement de nombreuses interactions digitales avec vos clients. Cela impose des exigences élevées pour l’infrastructure système qui soutient votre activité d’abonnement. Au cœur de cette infrastructure se trouve un système de gestion des abonnements, qui gère essentiellement vos abonnés, vos tarifs et vos offres, en veillant à ce que les clients soient facturés du bon montant à chaque fois.

Mais, en tant que professionnel des médias, vous le savez déjà. En revanche, savez-vous ce que l’on attend de votre business média dans un avenir proche ?

Nous observons de près ce que les abonnés aiment et n’aiment pas. Et nous savons avec certitude que les abonnés sont plus difficiles à satisfaire que les clients ponctuels. Après tout, vous devez avoir une bonne raison de leur facturer un service chaque mois et vous devez leur apporter toujours plus de valeur mois après mois pour qu’ils restent.

C’est pourquoi nous aidons actuellement des entreprises médias nordiques à choisir le meilleur système de gestion des abonnements pour leurs besoins. Et, si vous ne l’avez pas encore fait, nous vous encourageons vivement à y réfléchir également. Car une nouvelle réalité des médias est là. Une réalité dans laquelle vos capacités digitales doivent être irréprochables si vous voulez fidéliser vos lecteurs dans la durée. Alors que la diffusion print diminue lentement, les médias doivent se préparer à délivrer un maximum de valeur dans un nouvel environnement numérique. Et cela est difficile sans investissements IT stratégiques.

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