Sur son stand à VivaTech, ce mardi 17 juin 2026, Les Echos ont consacré une session à une question que connaissent tous les éditeurs : « Quelle réponse à la fatigue informationnelle des Français ? ». Au programme, le diagnostic chiffré de Jean-Baptiste Leroux (OpinionWay), les valeurs du titre présentées par Célia Pénavaire (journaliste et rédactrice en chef numérique des Echos), puis la réponse produit portée par Yasmine Maslouhi, Directrice des activités et revenus abonnements des Echos : une nouvelle offre baptisée « La Sélection ». Voici ce qu'il faut en retenir.

• Le constat OpinionWay : un Français consomme environ 6 familles de médias par jour, 20% utilisent déjà une IA générative pour s’informer, mais une majorité se dit submergée, voire fatiguée par l’information.
• La conviction des Echos : face à la fatigue informationnelle, l’illimité n’est pas la réponse. Le groupe fait le pari inverse, celui de la sélection.
• « La Sélection » : entre 9 et 15 articles par jour, choisis dans une production quotidienne de 120 à 150 papiers, selon une grille de besoins lecteurs (s’informer, réfléchir, s’inspirer, se développer, se divertir) et une discipline de quotas stricte.
• Trois supports (onglet dédié dans l’application, rubrique sur le site, newsletter quotidienne), un récit hebdomadaire le samedi, et 5 articles partageables chaque mois. Prix early bird : 9,90 € par mois.

Le constat : une information plus abondante, mais une consommation qui coûte cher psychologiquement

Jean-Baptiste Leroux (OpinionWay) a posé le décor. La fatigue informationnelle, aussi appelée infobésité, est un concept né chez les sociologues américains dans les années 1970, repris en Europe et retravaillé par Edgar Morin autour de l’idée d’un « nuage informationnel », l’ensemble des informations transmises chaque jour par le panier de médias que l’on consomme. Un Français consomme en moyenne 6 familles de médias par jour (télévision, radio, presse, réseaux sociaux, podcasts, et désormais IA). Test à l’appui dans la salle : environ 20% des Français se servent d’une IA générative comme ChatGPT pour s’informer sur l’actualité.

La première vertu de ce nuage est d’informer mieux qu’il y a vingt ans, alors même que le monde est perçu comme de plus en plus complexe. Mais la contrepartie est lourde : impression de voir toujours les mêmes informations, sentiment, en fin de journée, de ne pas avoir appris grand-chose, et une majorité de Français qui se disent submergés, voire fatigués par l’information. Pour une partie d’entre eux, l’information est même jugée déprimante.

Ce n’est pas l’information en elle-même qui déprime, c’est la façon dont elle est hiérarchisée et traitée. Si on ne met en avant que les informations chaudes et anxiogènes, avec un traitement sensationnaliste, on crée de l’anxiété.

Jean-Baptiste Leroux, OpinionWay

Sa métaphore : l’océan. Les médias de l’immédiateté restent en surface, sur l’écume des vagues. Les médias qui emmènent vers le fond font apprendre, mais c’est plus exigeant. Le tout dans un climat de défiance, alimenté par le sentiment d’une multiplication des fake news et l’impression que les médias privilégient la confrontation des ego et des idées au détriment de l’explication et du décryptage. Face à cela, les Français se construisent des stratégies : croiser les sources, parler de l’actualité avec leurs proches (83% considèrent l’actualité comme un sujet de discussion avec l’entourage), reprendre la main pour choisir leur information plutôt que la subir, privilégier les médias qui aident à comprendre, lâcher la pression en ralentissant leur consommation, et enfin accepter qu’une information de qualité a de la valeur et qu’il faut la financer. L’évitement total, lui, ne concerne que 10 à 15% des Français.

La réponse des Echos : quatre piliers éditoriaux et une responsabilité assumée

Yasmine Maslouhi a d’abord rappelé que les journalistes ressentent eux aussi cette fatigue, et qu’il est faux de croire que seuls les contenus anxiogènes fonctionnent : les contenus inspirants et utiles, parcours de réussite ou portraits de dirigeants, marchent tout autant. La réponse du groupe s’appuie sur quatre piliers éditoriaux. Deux relèvent de l’ADN historique du titre, vieux de plus de cent ans : la fiabilité (vérification systématique de chaque information, sur tous les supports, en s’appuyant sur une rédaction d’experts) et l’impartialité (analyser les faits sans parti pris, décrypter l’économie et la vie des entreprises). Deux sont plus récents : l’inspiration (le journalisme de solutions, qui ne se contente pas de constater un problème mais montre qui le résout) et l’information utile, dans la vie professionnelle comme personnelle (gérer un manager toxique, par exemple).

C’est capital pour nous de redonner goût à l’info, et de redonner goût à la lecture. On a envie de vivre dans une société où les gens lisent, où chacun peut s’accorder au moins 30 minutes de lecture ininterrompue. C’est aussi un enjeu de société : pour participer de manière éclairée à la vie publique, il faut retrouver goût à l’information.

Yasmine Maslouhi, Directrice des activités et revenus abonnements Les Echos

Deux besoins, deux réponses : l’illimité d’un côté, la sélection de l’autre

Le point stratégique le plus intéressant pour les éditeurs tient dans une segmentation assumée des besoins. D’un côté, les lecteurs qui utilisent Les Echos quotidiennement pour travailler, préparer des business plans ou des pitchs. Pour eux, la réponse reste l’accès illimité à la documentation et aux 35 ans d’archives, complété par un nouvel assistant IA destiné à leur faire gagner en productivité. De l’autre, ceux qui cherchent un partenaire intellectuel quotidien et de confiance. Pour ce besoin, la position des Echos est nette : l’illimité n’est pas la réponse.

L’illimité a beaucoup été utilisé comme une promesse par les télécoms et par les médias. Aujourd’hui, avec cette fatigue informationnelle, nous pensons qu’il faut une autre promesse. Nous avons choisi la promesse presque inverse : la sélection.

Yasmine Maslouhi, Groupe Les Echos – Le Parisien

« La Sélection » : trois critères, trois valeurs, une discipline éditoriale

« La Sélection » repose sur trois critères fondamentaux. L’équilibre d’abord : l’objectif n’est plus la dernière minute à tout prix (d’autres font la breaking news mieux que Les Echos), mais une information utile pour comprendre le monde et prendre de la hauteur. L’apaisement ensuite : des voix plurielles et des tribunes, mais fondées sur des arguments chiffrés et équilibrés. L’impartialité enfin, valeur historique du titre.

Présentées en ouverture par Célia Pénavaire, les valeurs du titre se déclinent en trois axes directeurs pour cette sélection : la raison face à l’idéologie (un ADN économique qui impose une lecture rationnelle, presque mathématique du monde), l’optimisme face au fatalisme (donner de la place aux parcours de réussite et aux solutions qui fonctionnent), et l’ambition face au déclinisme (enquêtes et décryptages pour gérer les problématiques professionnelles et personnelles).

Côté fabrication, c’est une vraie discipline éditoriale, assurée par une équipe dédiée (deux journalistes à temps plein, selon nos informations). Chaque jour, la rédaction produit entre 120 et 150 articles ; cette équipe en sélectionne 9 à 15, répartis selon une grille de besoins lecteurs (s’informer, réfléchir, s’inspirer, se développer, se divertir) avec des quotas fixes par catégorie, plusieurs fois par jour. Concrètement, « se développer » pèse autour de 20% des sujets, tandis que « s’inspirer » et « se divertir » plafonnent à 10% chacun. Une rubrique culture ou un top des polars de l’été a ainsi toute sa place aux côtés du conflit au Moyen-Orient.

Trois supports, un récit hebdomadaire, et du partage

« La Sélection » est conçue pour être identifiable sur les trois supports les plus consultés : un onglet dédié dans l’application (sous forme de cards immersives), une rubrique éponyme sur le site Les Echos, et une newsletter quotidienne dans la boîte mail (à 8h30, signée par la rédaction). Sur l’application, choisir ses centres d’intérêt débloque des articles supplémentaires ; sur le site, l’abonné accède à tout l’historique des sélections. Le tout avec un peu de personnalisation, mais volontairement limitée, pour préserver un socle commun partagé par tous les abonnés. S’y ajoute, tous les samedis matin, un récit exclusif qui revient sur les faits marquants de la semaine, signé par les directeurs de la rédaction Christophe Jakubyszyn et Clémence Lemaistre. Et parce que l’information se partage, l’offre intègre 5 articles à partager librement avec ses proches chaque mois.

Le prix : un positionnement volontairement accessible

Pensée comme un partenaire intellectuel du quotidien, l’offre se veut accessible au plus grand nombre, et donne accès uniquement à cette sélection quotidienne (site, application et newsletter). Le prix early bird est de 9,90 € par mois. Yasmine Maslouhi a revendiqué un positionnement « moins cher que Canal+, moins cher que Netflix, et même moins cher que Le Monde aujourd’hui ». Une offre spéciale VivaTech était proposée sur le stand : deux mois offerts. À noter que l’assistant IA destiné aux usages professionnels était présenté juste à côté, sur le même stand.

Pour s’abonner à la Sélection, c’est ici. Rendez-vous dans quelques mois pour les premiers résultats…

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Quand Sandro Martin prend la direction générale du Nouvel Obs en septembre 2024, l’une des priorités est d’accélérer la valorisation des supports et contenus sur le numérique.
Ce qui suit, c'est le récit d'un projet de transformation mené vite, avec méthode : réaligner l'éditorial, le marketing et l'expérience utilisateur autour d'une même conviction. La réponse aux besoins et attentes du lecteur n'est pas un indicateur parmi d'autres, c'est le projet. 
Sandro a accepté de nous le raconter.

Le Nouvel Obs est un titre prestigieux, à l’histoire française singulière, mais qui a longtemps piloté sa stratégie numérique à l’audience. Quand tu arrives, elle est en baisse depuis près de deux ans. Comment réagissez-vous ?

À mon arrivée, notre pilotage numérique reposait essentiellement sur deux indicateurs : l’audience globale et les recrutements d’abonnés, sans véritable priorisation. Or, l’audience du site était effectivement en baisse continue depuis près de 24 mois, et notre capacité à recruter de nouveaux abonnés plafonnait à des niveaux inférieurs à ceux de nos concurrents directs.

Le Nouvel Obs avait engagé ces dernières années un important travail de refonte de ses supports, ce qui est déjà très bien, mais sans repenser complètement leur articulation avec la stratégie éditoriale et marketing.

Lorsque je suis arrivé, nous avons donc voulu, avec Cécile Prieur, Directrice de la rédaction, réaligner ces trois dimensions – éditorial, marketing et expérience utilisateur – autour de priorités communes. Mon arrivée en tant que nouveau directeur général a permis de reposer le sujet avec la rédaction et d’en faire un axe structurant de notre transformation. Cette démarche a été lancée fin 2024, à la suite d’un voyage d’études aux États-Unis, qui a servi de déclencheur. 

Quel était le risque de ce grand projet, et celui, peut-être encore plus grand, du statu quo ?

Le risque principal était de se tromper de diagnostic, et donc de livrer les mauvaises batailles. Dans un environnement à la fois très concurrentiel et en mutation technologique rapide, deux questions s’imposent : qui sont réellement nos concurrents aujourd’hui ? Comment sera structurée et par quels canaux, la diffusion de l’information demain ? 

Selon les réponses apportées, et selon l’horizon de temps retenu, les choix stratégiques peuvent être radicalement différents. À cela s’ajoute une contrainte forte : la pression économique et la décroissance structurelle de certaines sources de revenus, en particulier sur les supports papier, qui transforment cet exercice en véritable course contre la montre.

À l’inverse, nous avons identifié une opportunité claire : celle de prendre le contre-pied de l’évolution d’une partie de nos concurrents et d’affirmer plus nettement notre singularité progressiste.

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Le groupe norvégien Amedia partait d’un constat préoccupant : ses titres comptaient plus d’abonnés de plus de 80 ans que d’abonnés de moins de 40 ans. Pour sortir de cette impasse, leur équipe a testé dans deux rédactions locales une méthode radicale : piloter l’éditorial uniquement à partir des comportements des moins de 40 ans. Résultat : un produit jugé plus pertinent pour toutes les générations et, à Romerikes Blad, l’un de ses titres, une croissance de 30 % du segment des moins de 40 ans en neuf mois.

Comment recruter des abonnés plus jeunes quand les outils de pilotage quotidiens poussent en permanence à optimiser les contenus pour le public déjà acquis ? La réponse proposée par le groupe norvégien est moins marketing qu’éditoriale. Elle repose sur une idée simple : une rédaction finit par devenir très bonne pour servir le public qui domine ses dashboards. Et chez Amedia, ce public était trop âgé pour garantir le renouvellement de la base d’abonnés.

Janne Rygh, editorial content developer chez Amedia, a présenté les contours de cette nouvelle stratégie lors du Subscription Summit de l’INMA, organisé en mars dernier à Toronto. Morceaux choisis.

Plus d’abonnés de plus de 80 ans que de moins de 40 ans

Le point de départ mérite d’être rappelé précisément : Amedia n’est pas un groupe en retard sur le numérique. Janne a rappelé qu’il s’agit du plus grand éditeur de presse de Norvège, avec 110 journaux et 20 journaux partenaires, 2 millions de lecteurs quotidiens et 580 000 abonnés 100 % numériques. Fin 2023, leur base abonnés comptait 684 000 abonnés, dont plus de 68 % en numérique, avec près de 90 % des abonnés qui lisent les contenus de manière digitale.

Le problème soulevé n’était donc pas un retard de transformation numérique, mais un déséquilibre générationnel. Aujourd’hui, Amedia compte 96 000 abonnés de moins de 40 ans, contre 97 000 abonnés de plus de 80 ans. Entre les deux, 623 000 abonnés ont entre 40 et 80 ans. C’est ce décalage qui a servi de déclencheur : en l’état, le groupe comptait davantage d’abonnés de plus de 80 ans que d’abonnés de moins de 40 ans.

Le vrai sujet : les dashboards orientaient naturellement le journalisme vers les abonnés les plus âgés

Janne Rygh a expliqué qu’Amedia travaillait sur le sujet depuis des années, avec plusieurs analyses et projets lancés dès 2018, puis en 2021 et en 2024. Mais malgré ces efforts, le constat restait inchangé.

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Cet article restitue la session d‘Anabelle Nicoud lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de sa présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

L’intelligence artificielle aux Etats Unis n’est pas un concept lointain ou théorique – à San Francisco, elle est omniprésente. Voitures autonomes dans les rues, panneaux publicitaires promettant de remplacer des salariés par des agents IA, émergence de l’IA physique et de robots dans l’espace public : le décor est planté. Et pourtant, malgré cet enthousiasme généralisé, l’intégration de l’IA dans les rédactions américaines reste conflictuelle.

D’un côté, une effervescence technologique et des partenariats entre médias et start up (Perplexity, notamment). De l’autre, des ratés embarrassants : contenus publiés directement issus de modèles génératifs, outils mal intégrés comme l’expérimentation du LA Times donnant au lecteur un contre point automatique parfois extrême, et inquiétude du public.

Selon Pew Research Center, 66% des Américains craignent une baisse de qualité de l’information si l’IA intervient dans la production éditoriale.

Pourtant, certains groupes avancent, parfois très vite. Gannett, éditeur de USA Today, assume une stratégie offensive avec un partenariat Perplexity et l’intégration de l’IA dans plusieurs étapes de production et de vente. Mais l’approche n’est pas uniforme : Anabelle Nicoud met en lumière trois cas particuliers qui illustrent des stratégies distinctes.

Au San Francisco Standard, publication locale financée par un philanthrope, l’IA est vue comme un accélérateur d’ambition. Leur vision: utiliser l’IA pour renforcer leur position au delà de leur territoire. Le rachat de Charter, un média spécialisé IA et travail fondé par un ancien du New York Times, révèle une stratégie d’acquisition ciblée plutôt que de construction interne. L’objectif est de couvrir l’IA avec expertise, sans forcément multiplier les journalistes spécialisés. Un pari éditorial et business qui entend capitaliser sur la centralité de la Bay Area dans les transformations tech, culturelles et politiques.

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Cet article restitue la session de l’équipe du Point lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Sur scène : Thomas Le Mer, directeur marketing Le Point, Simon Dawlat, CEO de Batch, et Romain Lhote, cofondateur d’InDigital. Les slides de leur présentation sont intégrées ci-dessous.

En un an, Le Point a profondément revu son organisation marketing et sa stratégie data pour accélérer la croissance des abonnements numériques. L’objectif : mieux piloter la performance, moderniser la stack CRM et industrialiser l’AB testing. Une transformation menée à trois voix, avec Batch pour la partie engagement, Poool pour la partie conversion et InDigital pour l’accompagnement opérationnel.

1. Une équipe marketing unifiée et pilotée par la data

Premier chantier : rassembler les équipes autour d’une seule vision et d’indicateurs partagés. Avant la réorganisation, chaque service suivait ses propres KPI via des fichiers dispersés et peu fiables. Désormais, une scorecard unique permet à tous – marketing, direction, rédaction – de suivre la santé du portefeuille abonnés et d’agir plus rapidement.

Résultat : des reportings clairs et hebdomadaires, une culture commune de la performance et une prise de décision beaucoup plus rapide. La data n’est plus seulement un outil d’analyse, mais un levier de coordination entre métiers.

2. Migration CRM : du legacy à une stack moderne avec Batch

Deuxième pilier de la transformation : la modernisation du CRM. L’équipe marketing a quitté un outil vieillissant, complexe et peu réactif, pour déployer Batch comme nouvelle Customer Engagement Platform. L’enjeu : offrir plus d’autonomie aux équipes, rendre les activations omnicanales et reconnecter marketing, tech et data autour d’une même base.

La migration, menée en moins de cinq mois, s’appuie sur Snowflake pour centraliser les données. Batch alimente les scénarios marketing tout en renvoyant les données d’activation dans les outils internes, bouclant ainsi la chaîne de connaissance client. Ce projet a aussi permis de rationaliser les licences : quatre outils remplacés par un seul.

3. Accélérer la croissance par les tests et l’expérimentation

Troisième axe : passer d’une culture de projet à une culture d’expérimentation continue. Avec InDigital, Le Point a multiplié les AB tests sur la boutique et ses paywalls pour optimiser visibilité, conversion et message.

Chaque trimestre, une matrice de KPI permet de mesurer la progression vers les standards “best in class”.

En six mois, la visibilité du paywall sur les articles payants a dépassé celle des best in class, et les conversions sur la boutique ont progressé grâce à des optimisations successives de wording et de design. L’équipe a prouvé qu’itérer vaut mieux qu’attendre la version parfaite.

4. Les enseignements d’une année de transformation

Thomas Le Mer retient trois grands enseignements :

• d’abord, la data comme levier collectif plus que comme simple outil d’analyse.
• Ensuite, l’importance de partir des cas d’usage métiers pour prioriser les projets.
• Enfin, la nécessité de tester sans cesse pour créer un sentiment d’avancée continue dans les équipes.

Prochaine étape : mieux maîtriser le cycle de vie client et personnaliser les parcours à chaque étape du funnel. Une stratégie de précision au service d’une ambition : faire du Point un média data-driven et centré sur la valeur.

Téléchargez les slides de cette présentation

Le Point sur une année de transformation marketing et data, par Thomas Le Mer, Simon Dawlat et Romain Lhote

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Cet article restitue la session présentée par Lou Grasser (Chief Digital Officer, Le Monde) et Florent Rimbert (Responsable développement numérique, Alliance de la presse d’information générale) lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Thème : « Pillage des contenus : mesure-t-on l’étendue des dégâts ? ». Les slides de leur présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Le pillage des contenus médias a changé d’échelle : des sites pivots et messageries structurent une diffusion massive, continue et monétisée d’articles et PDF.
• Le préjudice est significatif : plusieurs dizaines de millions d’euros annuels sur la seule fraude PDF, d’autant plus avec l’international.
• La défense est techno-produit : tracer, limiter le PDF, sécuriser flux/apps, durcir inscription, cookies, bots.
• Le paiement est un verrou : débit immédiat, refus d’emails temporaires, fin des essais gratuits, contrôle immédiat des cartes de paiement.
• La riposte doit être collective : faire tomber les sites pivots, mobiliser hébergeurs/registrars/régies et mutualiser les preuves.

D’un phénomène autrefois marginal (peer-to-peer, usage individuel), le piratage de la presse est passé à une circulation instantanée et massive via messageries et groupes fermés. Sujet sensible, au ROI difficile à objectiver, il doit pourtant être traité méthodiquement : cartographier les vecteurs, chiffrer le préjudice, puis structurer la riposte technique, produit, juridique et collective.

Comment le vol s’organise, de bout en bout

1) La source : un fichier est récupéré soit via un compte abonné (compromis, partagé, ou créé avec une carte de paiement « jetable »), soit via un prestataire/liseuse où la sécurité est insuffisante. Des scripts automatisés collectent ensuite chaque nouvelle édition.

2) Le stockage : le PDF n’est pas hébergé sur le site pirate lui-même, mais sur des plateformes d’hébergement « neutres », derrière des URLs opaques (très longues chaînes de caractères).

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Cet article restitue la session présentée par Maxime Moné (CEO de Poool) et Virginie Clève (fondatrice de Largow, agence conseil) lors du Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Ensemble, ils ont exploré la question suivante : « SEO & Paywall : comment allier audience et abonnements à l’ère de l’IA ? ». Les slides de leur présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Choisir son type de paywall (super hard / hard / soft) doit être une décision stratégique, pas technique : chaque option impacte différemment la visibilité, la protection des contenus et la conversion à l’abonnement.
• Anticiper les IA : autoriser Google à lire vos contenus revient aussi à ouvrir la porte à ChatGPT ou Perplexity ; bloquer Google, c’est risquer la chute du SEO.
• Sécuriser le balisage et calibrer le texte avant paywall pour éviter la fuite des contenus et trouver l’équilibre entre référencement (≥ 800 signes) et conversion.
• Adopter un modèle hybride de blocage : ajuster le niveau d’ouverture selon la valeur, la durée de vie et la typologie du contenu, plutôt qu’une règle unique.
• Ne pas confondre protection et croissance : bloquer l’IA défend vos contenus, mais seule une marque forte et une offre claire créent des abonnés.

Conférence rythmée et pleine d’humour : Maxime et Virginie ont dressé un état des lieux sans détour. Le SEO, les paywalls et désormais l’intelligence artificielle s’entremêlent dans un jeu d’équilibriste complexe, où chaque décision influence la visibilité, la conversion et la protection des contenus.

1) Trois types de paywall… vus par le SEO

Virginie a rappelé qu’en SEO, les paywalls se classent en trois grandes familles :

• Super hard : Google est traité comme un non-abonné, sans aucun accès au contenu payant. Exemples supposés : Les Échos, L’Équipe.
• Hard : Google est considéré comme un abonné, il peut donc crawler la totalité du contenu (cas de Ouest-France ou du Canard Enchaîné).
• Soft : la majorité du marché (~80 % des sites) — le contenu payant est masqué visuellement mais reste présent dans le code, accessible aux robots… et à tout utilisateur un peu débrouillard.

Problème : dans la plupart des rédactions, ce choix n’est pas décidé par la direction marketing mais par les développeurs ou les SEO, alors qu’il est hautement stratégique. « On ne peut plus traiter le type de paywall comme un paramètre technique », insiste Virginie.

2) Pourquoi l’IA bouleverse tout

Avant l’arrivée des IA génératives, un paywall contournable n’était pas un drame : les utilisateurs rusés restaient minoritaires et la croissance abonnés suivait son cours. Aujourd’hui, c’est une autre histoire. Les IA comme ChatGPT, Perplexity ou Meta AI peuvent interroger Google via SERP API et reconstituer tout ou partie du contenu payant, sans compensation pour les éditeurs.

Résultat : si vous considérez Google comme un abonné (hard ou soft paywall), vous laissez indirectement vos contenus ouverts aux IA. Mais si vous fermez totalement la porte (super hard), vous pénalisez votre SEO. Un dilemme inédit, qui impose une réflexion fine et partagée entre équipes.

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Cet article restitue la session de Madeleine White (The Audiencers) et Coralie Vrancken (Le Soir, Belgique), lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Inverser le funnel marketing. L’une des bonnes pratiques observées à l’international par l’équipe Audiencers montre que les médias les plus avancés cherchent d’abord la fidélisation de leurs abonnés, et non l’acquisition. Comprendre ce qui retient un abonné permet d’attirer ceux qui lui ressemblent.
• Définir la recette du lecteur à forte valeur. Les abonnés les plus rentables lisent vos contenus fréquemment, sur plusieurs appareils et plateformes. Ces signaux servent de boussole pour l’acquisition et l’engagement.
• Structurer les équipes autour de la rétention. Au Soir en Belgique, la stratégie FAA (Fidélisation, Acquisition, Audience) guide tous les choix produits, technologiques et éditoriaux, avec la fidélisation en premier.
• Faire du papier et des événements des leviers ARPU. L’édition du samedi papier et les événements “Pourquoi” génèrent à la fois engagement, rétention et revenus additionnels.
• Piloter la valeur, pas le volume. Le Soir mesure la performance via le taux de connexion, la fréquence de visite et le “Profil Minimum Monétisable” complété à 100 %.

La session menée par Madeleine et Coralie proposait une lecture rafraîchissante du marketing des médias : et si, pour augmenter son ARPU, il fallait tout simplement commencer par la fin ?

Madeleine a ouvert la session en renversant le sacro-saint entonnoir du marketing :

« On nous répète qu’il faut commencer par la notoriété, puis l’engagement, puis la conversion, puis la fidélisation. Mais c’est l’inverse qu’il faut faire ! »

Sa métaphore du filet de pêche illustrait bien le propos. Dans le marketing traditionnel, on jette un grand filet pour attraper un maximum de “poissons” — c’est-à-dire d’audiences — en espérant que certains soient bons à garder. Mais la plupart repartent aussitôt.

Madeleine propose l’inverse : commencer par les “bons poissons”, ceux qu’on veut vraiment garder — les abonnés fidèles et rentables — puis comprendre ce qui les caractérise pour attirer davantage de profils similaires. C’est la logique “retention-first” : partir de la fidélisation pour construire tout le reste du funnel.

Chez Daily Mail Plus, par exemple, les équipes ont identifié les habitudes du “lecteur parfait” : multiplateforme, multi-device, consommateur intensif d’articles :

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Cet article restitue la session de Fabien Mulot, directeur marketing de L’Équipe, lors de The Audiencers Festival Paris, le 16 septembre 2025. Les slides de la présentation sont disponibles au téléchargement en fin d’article.

Cette présentation résumée en 5 points

• Après le pic d’acquisition des JO de Paris 2024, L’Équipe a identifié 4 moments-clés pour piloter sa rétention : onboarding, stimulation d’usage, rétention et réabonnement.
• Un nouvel onboarding web et app incite à lire 2 contenus payants dans les 3 premiers jours, puisque chaque article supplémentaire réduit le churn M+1 de 5 points.
• Les newsletters sont devenues un levier central, des « Rendez-vous du mois » aux NL incarnées par les journalistes, en passant par une nouvelle verticale « Jeux ».
• Le formulaire de résiliation a été repensé avec une suite d’A/B tests : ajouter un écran récapitulatif et afficher la réduction personnalisée a permis d’améliorer la rétention.
• Un score d’engagement RFV adapté « à la sauce L’Équipe » guide l’ensemble des actions : deux tiers des abonnés dépassent le seuil stratégique de 100.

Comment retenir ses abonnés une fois les Jeux Olympiques passés ? Pour L’Équipe, l’enjeu est immense : transformer l’élan d’un événement planétaire en fidélité durable. Fabien Mulot a partagé les méthodes mises en place en 2025, qu’il a résumées en « 12 travaux » organisés autour de quatre étapes de vie des abonnés : onboarding, stimulation de l’usage, rétention et réabonnement :

Chaque étape s’est vu attribuer son indicateur de performance propre :

1. L’onboarding : les 3 premiers jours décisifs

L’analyse des données a montré une corrélation forte entre consommation immédiate et rétention. Lire au moins 2 articles payants dans les 3 premiers jours réduit significativement le churn M+1.

C’est le cœur de la nouvelle onboarding platform de L’Équipe : une boucle web et app qui présente la richesse de l’abonnement, incite à personnaliser son expérience (alertes, newsletters, favoris) puis pousse à la lecture immédiate de contenus payants, personnalisés en fonction des centres d’intérêt déclarés.

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Cette intervention restitue la session de Mathias Douchet, Chief Product Officer au Telegraph, lors du Audiencers Festival Paris du 16 septembre 2025. Les slides de sa présentation sont téléchargeables en fin d’article.

Cet article résumé en 5 points

• Au Telegraph, l’app mobile est devenue la plateforme la plus engageante et le meilleur prédicteur de la rétention des abonnés.
• Le modèle d’accès « light freemium » avec 14 jours d’essai contre un simple e-mail permet d’activer une base non-abonnés sans casser l’expérience de lecture.
• Les chiffres de l’app mobile surpassent de loin ceux du site web : +15% d’usage, +8% de sessions par semaine, +6 points de rétention à 30 jours vs site web.
• Les moyens suivent la stratégie : environ 90% des ressources sont dédiées à l’app, les équipes sont réorganisées en conséquence.
• Objectif affiché : que 100% des abonnés numériques utilisent l’app, avec des parcours de promotion agressifs dès J0 et des passerelles web vers app mieux intégrées.

Fondé en 1855, The Telegraph est l’un des médias d’information de référence au Royaume Uni, avec 30M lecteurs mensuels sur web, app et print et plus d’un million d’abonnements.

La culture produit est ancienne et assumée, avec une capacité à prendre des décisions franches et nettes sur l’abonnement et l’expérience lecteurs.

L’app mobile, produit phare

En 2022, The Telegraph fusionne ses deux applications : la première est une version du journal numérique – très appréciée mais peu utilisée, la seconde est une version live feed – mieux distribuée mais peu aimée.

L’app actuelle, téléchargeable ici, concentre l’effort produit depuis 3 à 4 ans, avec des ajouts successifs : jeux, fil d’actu, découverte, newsletters.

De tous les projets testés ces dernières années, tout n’a pas marché, et c’est clé dans la démarche : tester vite, garder ce qui tient la route, supprimer le reste.

Le modèle d’accès est simple : light freemium. Cela signifique que l’écran d’accueil et quelques articles sont visibles par tous, le reste est réservé aux abonnés. Pour compenser la fermeture du contenu, une offre découverte 14 jours sur simple email ouvre l’app entièrement, ce qui augmente l’inscription et prolonge la conversion par rapport à un paywall frontal. Le revers : décrochage post J14 si l’on n’orchestre pas bien la suite, d’où les travaux en cours sur l’activation et la rétention après l’essai.

Pourquoi l’app surperforme

Les utilisateurs de l’app mobile font 8 sessions de plus par semaine que les utilisateurs web et affichent 6 points de rétention abonnement en plus à 30 jours.

L’usage app devient l’indicateur le plus prédictif de la rétention, devant d’autres signaux jadis regardés en priorité comme le multi canal ou l’inscription newsletter. C’est ce qui justifie le recentrage stratégique et la bascule budgétaire.

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