Dans le cadre d'une réorganisation du département Marketing du New York Times, Perrine Pavageau a pris le rôle de “Program Manager”, un rôle à la croisée de la vision stratégique et de l’exécution (lire notre article ici). Son principal objectif : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing. On peut identifier le Program Management à la fonction d’un PMO (Project Management Officer), vu plus fréquemment dans des Directions Produit ou Tech, qui apporte aux équipes les méthodes et outils qui leur permettront de réaliser leurs objectifs. Un PMO peut aussi gérer ses propres projets, dont les acteurs ont souvent des objectifs très différents les uns des autres. Une fonction qui répond aux questions “comment on fait ?”. Un interlocuteur vers lequel les équipes peuvent se tourner pour exprimer leurs challenges organisationnels. Dans cette série d’articles, Perrine raconte 5 projets concrets qu'elle a menés dans cette fonction pour le New York Times. Aujourd'hui, l'épisode 4 : le projet "Speed & Agility".

“Speed & Agility in Creative Execution”. Drôle de nom pour un projet ! Il a été initié par le management qui a voulu faire de la recherche d’efficacité une priorité, dans un contexte d’évolution constante de la stratégie et de demande croissante de projets.

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Dans le cadre d'une réorganisation du département Marketing du New York Times, Perrine Pavageau a pris le rôle de “Program Manager”, un rôle à la croisée de la vision stratégique et de l’exécution (lire notre article ici). Son principal objectif : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing. On peut identifier le Program Management à la fonction d’un PMO (Project Management Officer), vu plus fréquemment dans des Directions Produit ou Tech, qui apporte aux équipes les méthodes et outils qui leur permettront de réaliser leurs objectifs. Un PMO peut aussi gérer ses propres projets, dont les acteurs ont souvent des objectifs très différents les uns des autres. Une fonction qui répond aux questions “comment on fait ?”. Un interlocuteur vers lequel les équipes peuvent se tourner pour exprimer leurs challenges organisationnels. 

Dans cette série d’articles, Perrine raconte 5 projets concrets qu'elle a menés dans cette fonction pour le New York Times. Aujourd'hui, l'épisode 3 : la newsletter interne.

Ce projet peut paraître anodin, mais je pense qu’il a eu beaucoup d’impact. Il est aussi très révélateur du rôle de la fonction Program Management dans un département Marketing.

Dans mon article d’introduction sur le Program Management, j’ai mentionné plusieurs mots-clés, parmi lesquels celui-ci : VISIBILITÉ. Ce rôle très central permet d’apporter de la visibilité à des équipes qui peuvent parfois travailler en silo.

Au sein du service Marketing Operations du New York Times, un exemple très concret d’apport de visibilité aux équipes a été la création d’une newsletter interne hebdomadaire, envoyée à tous les acteurs du Marketing qu’ils soient décisionnaires ou opérationnels.

Son contenu : la liste des projets en cours, organisés par mission ou business unit, avec pour chacun :

• Leur niveau de priorité : High, Medium, Low
• Leur phase de développement : Kickoff, Concept & Planning, Build, Launch & Close (voir article Episode 1 : l’Interaction Model)
• Leur statut : Project Intake, In Progress, Complete, On Hold, Canceled
• Leur niveau de risque avec un code couleur, par exemple : Vert (On Track), Orange (Delayed), Rouge (At Risk)
• Un commentaire du chef de projet sur le statut et les next steps.

Pour moi, cette newsletter apportait une vraie valeur ajoutée en donnant à chacun une vision globale des projets, de leur avancement, de leurs points bloquants. Même si ces informations n’étaient pas immédiatement utiles ou actionnables pour chacun, elles apportaient un esprit de cohésion, et permettaient aux équipes, en fonction de leur rôle :

• D’apprendre des autres
• De savoir quand un projet allait impacter leurs ressources
• De résoudre en amont de potentiels problèmes de dépendances.

Par dessus tout, ce rapport hebdomadaire permettait de donner une vision d’ensemble du niveau de risque des projets (“Projects Health”). Si trop de projets étaient At Risk, on devait se poser des questions. Y avait-il trop de projets en cours ? Une équipe sous-staffée ? Une liste de livrables trop ambitieuse ?

Techniquement, cette newsletter était réalisée dans Coda, un outil récemment introduit au Marketing pour le tracking des objectifs (voir article Episode 2 : l’outil de Project Management). Dans l’espace “Marketing Operations” de Coda, chaque chef de projet avait une page dédiée avec la liste de ses projets en cours. Tous les lundi matin, ils devaient mettre à jour leur statut pour chaque projet, en se mettant d’accord en amont avec les acteurs clés de leur mission.

La manager des chefs de projets avait accès à une page qui consolidait toutes les entrées. C’est elle qui envoyait la newsletter après s’être assurée que tous ses chefs de projets avaient bien mis à jour les éléments en accord avec leurs coéquipiers, et discuté avec eux du statut ou du niveau de risque.

L’objectif était d’envoyer la newsletter avant la fin de journée chaque lundi. Cela peut paraître facile, une journée pour préparer un email de statut ! Mais en réalité, ce n’était pas toujours si évident. Il y avait parfois débat sur le niveau de risque et les next steps à afficher. Il arrivait que des conversations avec différentes équipes doivent avoir lieu pour clarifier certains points bloquants avant d’appuyer sur “envoyer”.

Selon moi, au-delà de la visibilité, cette newsletter permettait de faire un check-in régulier sur chaque projet. Le fait de s’obliger à la mettre à jour chaque lundi “forçait” en quelque sorte à faire remonter des points bloquants et à les adresser rapidement, au lieu d’avoir à les communiquer ! Et pouvait donc remettre en moins d’une journée un projet défini comme “At Risk” sur la voie “On Track”.

Enfin, Coda permettant de sélectionner et reformater des données, des informations clés étaient affichées dans un dashboard de reporting utilisé par le management : nombre de projets “At Risk” par mission, nombre de projets “Completed” le dernier mois, etc. Cela permettait par exemple de juger des besoins de réallocations de ressources.

Le rôle du Program Manager dans tout ça ? 

• Créer et maintenir les pages Coda pour l’entrée et la consolidation des informations
• Définir et maintenir les listes de diffusion
• Relire la newsletter avant envoi et remonter au VP Marketing Operations les potentiels points à clarifier
• Si besoin, coordonner les conversations nécessaires avant de finaliser le contenu de la newsletter
• Maintenir le dashboard de reporting.

En bref, maintenir l’outil et la mécanique pour assurer la fluidité de ce processus, et faciliter les conversations.

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Dans le cadre d'une réorganisation du département Marketing du New York Times, Perrine Pavageau a pris le rôle de “Program Manager”, un rôle à la croisée de la vision stratégique et de l’exécution (lire notre article ici). Son principal objectif : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing. On peut identifier le Program Management à la fonction d’un PMO (Project Management Officer), vu plus fréquemment dans des Directions Produit ou Tech, qui apporte aux équipes les méthodes et outils qui leur permettront de réaliser leurs objectifs. Un PMO peut aussi gérer ses propres projets, dont les acteurs ont souvent des objectifs très différents les uns des autres. Une fonction qui répond aux questions “comment on fait ?”. Un interlocuteur vers lequel les équipes peuvent se tourner pour exprimer leurs challenges organisationnels. 

Dans cette série d’articles, Perrine raconte 5 projets concrets qu'elle a menés dans cette fonction pour le New York Times.

Quand j’ai pris le rôle de Program Manager, l’une de mes responsabilités était de veiller à l’adoption de Adobe Workfront, une plateforme de gestion de projet récemment achetée par le Marketing pour améliorer le suivi des campagnes.

Les objectifs ?

• Créer des flow de gestion de projet “end-to-end” en lien avec le nouvel Interaction Model (lire l’article “Épisode 1 : l’Interaction Model”)
• Donner de la visibilité au Management sur l’ensemble des étapes de conception
• Utiliser les données de la plateforme pour tracker le temps passé ou les problèmes récurrents.

Avant Workfront, il n’y avait pas d’outil de gestion de projet pour la partie “amont” de création des campagnes (brief, concepts créatifs, design). Les chefs projets utilisaient un outil uniquement sur la partie “aval” (développement) : il s’agissait de Jira.

Les outils avant Workfront :

1. Briefing et conception créative : plannings excel, email

2. Hand-off aux développeurs : Jira

3. Suivi du développement et validation QA (Quality Assurance) : Jira

4. Proofreading : email

5. Hand-off pour trafficking : Jira

Pour intégrer Workfront dans le processus complet des campagnes, nous sommes passés par les étapes suivantes:

• Création de templates de projets (tâches, owners, durées-types) selon les phases de l’Interaction Model
• Formation des équipes à l’utilisation de l’outil
• Nomination de “Workfront Ambassadors”, des référents experts dans chaque équipe
• Création de dashboards de reporting pour le Management.

Mais voilà… l’adoption n’a pas été facile :

• C’était la première fois que les équipes créatives et les Proofreaders utilisaient un outil de gestion de projet, cela a bousculé leur quotidien !
• Les développeurs devaient transitionner de Jira, LA plateforme de prédilection pour les développeurs, vers un outil moins adapté.
• Beaucoup se plaignaient de l’interface. (Workfront ayant depuis été intégré à Adobe, son UX s’est sûrement améliorée maintenant).
• L’ouverture et la fermeture des tâches – fameux point clé pour le reporting attendu – ajoutaient du temps de travail pour tous au quotidien. Et si ces tâches n’étaient pas fermées “en temps réel”, les données de reporting étaient faussées.
• Il a fallu faire comprendre aux équipes les bénéfices de l’outil pour répondre aux besoins de visibilité du Management. Pas toujours facile à comprendre quand on a des deadlines à respecter…

Les chefs de projet ont commencé à étudier d’autres plateformes.

• Monday.com leur a beaucoup plu. Ils ont testé son interface sur certains projets “pilotes”.

Et pour répondre à leur demande de changement, nous avons lancé un benchmarking avec d’autres plateformes – parmi elles, 3 déjà utilisées au New York Times : 

• Airtable car c’était l’outil utilisé par la Newsroom pour la planification éditoriale.

• Coda car c’était un outil récemment introduit au sein des fonctions Marketing, Produit et Tech pour le partage et le suivi des KPIs.

• Jira car déjà utilisé sur la partie “aval”, et aussi l’outil des équipes Produit et Tech pour le développement de nouvelles fonctionnalités sur le site éditorial. Avec la nouvelle réorganisation en squads, de plus en plus de projets avaient une composante à la fois Marketing, Produit et Tech. Jira pouvait donc être une bonne option.

Mon rôle a été de :

• Travailler avec les chefs de projets pour simuler des templates dans chacun des outils. 
• Travailler avec l’équipe produit pour comprendre la façon dont ils géraient leurs workflows dans Jira. Contrairement au Marketing qui fonctionnait sur un système de Tasks et Sub-Tasks pour le développement, ils utilisaient un système d’Epics et de Stories.
• Centraliser le benchmark et présenter les avantages/inconvénients de chaque plateforme au Management.

Voici un résumé high-level de l’attractivité de chaque plateforme sur certains critères :

L’outil validé pour remplacer Workfront a été Monday.com pour la partie amont – avec un retour à Jira sur la partie aval. Les chefs de projets marketing ont fait un travail remarquable de création de templates Monday.com adaptés au end-to-end.

Les takeaways si vous réfléchissez à introduire un outil de project management pour vos campagnes Marketing :

• Portez une attention toute particulière aux équipes qui n’en ont jamais utilisé. Impliquez-les dans les réflexions initiales. Faites des “projets tests” avec eux.
• Demandez aux chefs de projets de faire leur propre recherche de plateformes – ce sont eux qui savent ce dont ils ont besoin pour collaborer avec les différentes fonctions. Faites leur part des objectifs principaux du Management, ils les prendront en compte dans leurs recherches.
• Ne pensez pas que la solution est un outil UNIQUE. Un mix d’outils bien adaptés à chaque fonction – avec un flow simple de passage d’une plateforme à une autre – peut s’avérer bien plus productif qu’un seul outil avec lequel toutes les équipes ne sont pas à l’aise.

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Dans le cadre d'une réorganisation du département Marketing du New York Times, Perrine Pavageau a pris le rôle de “Program Manager”, un rôle à la croisée de la vision stratégique et de l’exécution (lire notre article ici). Son principal objectif : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing. On peut identifier le Program Management à la fonction d’un PMO (Project Management Officer), vu plus fréquemment dans des Directions Produit ou Tech, qui apporte aux équipes les méthodes et outils qui leur permettront de réaliser leurs objectifs. Un PMO peut aussi gérer ses propres projets, dont les acteurs ont souvent des objectifs très différents les uns des autres. Une fonction qui répond aux questions “comment on fait ?”. Un interlocuteur vers lequel les équipes peuvent se tourner pour exprimer leurs challenges organisationnels. 

Dans cette série d’articles, Perrine raconte 5 projets concrets qu'elle a menés dans cette fonction pour le New York Times.

Au moment où le New York Times revisitait sa stratégie de paywall, une équipe spécialisée en stratégie média a été créée en interne – expertise complètement externalisée avant. Pourquoi cette décision ?

• D’abord le coût. Travailler seulement avec des agences pouvait limiter le travail aux “scopes”. La stratégie du New York Times étant en pleine reformation à ce moment-là, une plus grande flexibilité devenait nécessaire. Comme le dit Janis Huang, VP Subscription Growth, “Travailler avec une agence nécessite un travail de transmission de notre stratégie. Nous étions en pleine redéfinition de la nôtre.”

• Aussi, la volonté de repenser les campagnes marketing pour le New York Times, principalement faites de bannières et d’emails. Selon Janis, à la question “A quoi doit ressembler le Marketing du New York Times aux yeux du monde ?”, la réponse était : donner plus de vie aux campagnes, pour un impact émotionnel plus fort. Cela pouvait se faire avec des nouveaux supports comme l’audio, la radio, la télé ou l’outdoor.

• Enfin, la volonté de mesurer l’impact “brand affinity” de ces nouveaux formats sur des attributs de marque précis.

Le New York Times est donc passé sur un modèle hybride. Des experts en média digital et traditionnel ont été recrutés pour rejoindre une équipe nommée “Marketing & Media Strategy”. Il s’agissait de profils seniors, car le New York Times n’avait pas les connaissances pour les former. Tout en faisant toujours appel à des agences, notamment pour les campagnes de marques ou des expertises spécifiques.

Mon premier projet en tant que Program Manager a été de revoir les processus d’exécution des campagnes pour intégrer le travail de l’équipe média. Cela s’est appelé “Interaction model”. Un terme nouveau, qui est apparu dans le langage quotidien.

Un Interaction Model est un cadre de travail qui définit les rôles et responsabilités de chaque équipe, renforce la collaboration, apporte transparence et alignement. Pour le New York Times, les objectifs étaient :

• Minimiser la disruption suite à la réorganisation
• Apporter une structure commune et comprise par tous
• Améliorer la visibilité tout au long des projets
• Installer une collaboration structurée et positive
• Réduire les risques opérationnels.

Un peu comme un consultant interne, je suis passée par les étapes suivantes :

1. Ecoute des processus existants et challenges de chacun
2. Définition d’un framework comprenant les phases, rôles, interactions et livrables
3. Obtention de la validation des équipes et du management
4. Intégration du framework dans les templates de l’outil de gestion de projet
5. Communication et “évangélisation” du framework pour assurer son adoption.

Voici à quoi cela ressemblait :

Un framework high-level pour le planning mensuel, trimestriel ou annuel. L’objectif : que les équipes anticipent ensemble, et soient alignées sur les priorités et les ressources nécessaires.

Un framework de campagne end-to-end avec les étapes et interactions, résumées ici :

Voici les points qui ont vraiment eu de l’impact selon moi :

• Nommer des phases clairement pour tout le monde – comme dans la méthode agile. Ça n’a l’air de rien, mais ça aide. Quand je disais au management “nous avons un point bloquant dans la phase “media build”, ils voyaient de quoi je parlais. 

• Une phase “officielle” de kickoff suivie d’un brief pour les équipes créatives et média. Cela évitait les projets lancés sur une demande impromptue. Et tout le monde était briefé de la même manière. 

• Les “Creative & Media checkins”, pour que les équipes créa et les media planneurs travaillent ensemble, comme en agence. Imaginez : l’équipe créa part sur un concept à base d’illustration, mais l’équipe média finit par recommander de l’audio. Il faut que ces équipes communiquent en amont pour avoir le temps de se retourner.

• Le partage des résultats avec les équipes créatives, afin de leur faire comprendre ce qui a fonctionné ou non. Grâce à cela, les créatifs ont commencé à acquérir un langage business et une meilleure compréhension des enjeux.

Le challenge était de faire adopter ce framework. Il a vite fallu faire des versions spécifiques pour différents types de campagnes ou lignes de business. Les 3 semaines de Concept & Planning n’ont pas toujours été possibles avec une pression montante sur la cadence des promotions. Et tous les projets n’avaient pas besoin de plan média innovant. A l’inverse, les Brand Campaigns avaient une phase Concept & Planning bien plus longue.

Pour moi, voici ce qui a permis de maintenir ces modèles d’interaction :

• L’appui du management 

• La fonction de Program Management qui était garante de leur adoption

• Les stand-ups quotidiens avec les équipes projets. Ils permettaient de discuter du statut sur chaque phase, des points bloquants et des dépendances. 

Aujourd’hui, les équipes se reposent toujours sur un système d’Interaction Models, qui ont bien sûr évolué au fil du temps, constamment remis en cause en fonction des changements structurels et des objectifs de l’entreprise.

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Perrine Pavageau a travaillé 4 ans au sein du département Marketing du New York Times, en tant que “Program Manager”. Sa principale mission : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing d'acquisition d'abonnés. Dans cette introduction, elle nous raconte ce que recouvre ce rôle encore peu connu en France. Ces prochaines semaines, nous publierons une série d’articles où Perrine raconte l'envers du décor de 5 projets qu'elle a menés dans cette fonction. Pour vous assurez de n'en manquer aucun, abonnez-vous à notre newsletter ici.

Je vais vous parler d’un rôle peu connu que j’ai eu au Marketing du New York Times, celui de “Program Manager”. Un rôle à la croisée de la vision stratégique et de l’exécution.

Son principal objectif : mettre en place des mécanismes opérationnels pour assurer le succès des stratégies marketing.

Avant, j’étais “Project Manager” pour les campagnes d’acquisition. Je coordonnais leur exécution, du brief marketing à la livraison finale pour les médias. Alors Program Manager, ça change quoi ?

On peut identifier le Program Management à la fonction d’un PMO (Project Management Officer), vu plus fréquemment dans des Directions Produit ou Tech. Un PMO apporte aux équipes les méthodes et outils qui leur permettront de réaliser leurs objectifs. Un PMO peut aussi gérer ses propres projets, dont les acteurs ont souvent des objectifs très différents les uns des autres. Pour moi, les mots-clés du Program Management sont :

• ALIGNER
• FACILITER 
• ORGANISER 
• RATIONALISER
• COMMUNIQUER

Des besoins qui vous parlent, dans un contexte où les besoins sont de plus en plus transverses, les objectifs de plus en plus ambitieux, et les équipes éloignées par le travail à distance ?

Ce rôle a été créé dans un contexte de réorganisation, avec la création d’un service de média planning en interne, puis la mise en place de squads et d’une entité “Marketing Operations”. Je rapportais hiérarchiquement à la SVP, Subscription Acquisition & Media, puis à l’Executive Director, Marketing Operations.

La réorganisation en squads était basée sur un principe de “missions” et de “fonctions” :

Mission = équivalent de “squad” ; équipe transverse composée d’experts Marketing, Produit et Tech, dont le travail était centré sur une cible, un objectif ou un produit précis.

Fonction = rattachement hiérarchique. Par exemple, un chef de projet pouvait faire partie de la mission “Growth”, mais sa fonction vivait au sein de l’équipe “Marketing Operations”. Un media planner pouvait faire partie de la mission “Customer Experience”, mais sa fonction vivait au sein de l’équipe Marketing & Media Strategy.

Le rôle de la fonction Program Management prenait alors tout son sens. Une fonction qui répond à la question “comment on fait ?” dans un tel contexte. Un interlocuteur vers lequel les équipes pouvaient se tourner pour exprimer leurs challenges opérationnels. Dans une série d’articles à venir, je vous parlerai de projets concrets que j’ai menés dans cette fonction.

Humainement, ce rôle est passionnant, mais difficile. En tant qu’ancienne chef de projet, cette nouvelle fonction me permettait de travailler avec un éventail bien plus large de personnes au sein de l’entreprise, de découvrir des métiers, de gagner une meilleure exposition auprès du management. Par contre, il a fallu savoir naviguer entre différentes équipes, être à l’écoute, apprendre des autres, sortir de ma zone de confort. Une vraie satisfaction : réussir à faire collaborer des équipes qui travaillaient auparavant en silo. Ce qui a été le plus dur : imposer certaines tâches ou méthodes à des équipes qui ne me rapportaient pas hiérarchiquement.

La fonction Program Management au New York Times existe toujours. Elle a été renommée “Strategic Programs and Operations”, ce qui prouve son impact au niveau stratégique et pas uniquement opérationnel. L’équipe est composée de 4 Program Managers, chacun spécialisé dans une expertise et une ligne de business, qui ont tous un impact dans la réalisation de l’objectif ambitieux d’atteindre 15 Millions d’abonnés à l’horizon 2027.

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