Lennart Schneider, fondateur du podcast et de la newsletter Subscribe Now, et expert des modèles d’abonnement numériques, échange avec Stefan Bader, CEO et cofondateur de Cello, pour expliquer comment concevoir un programme de parrainage capable de soutenir une croissance durable.
-> Pourquoi la visibilité est le facteur décisif
-> Comment choisir les bonnes récompenses
-> Pourquoi l’équité fait la différence
-> Et comment réduire le risque de coûts liés à l’acquisition client

Dans cet article, Davide Liverino, leader marketing B2B spécialisé dans la croissance des revenus d’abonnement, décrypte comment Netflix a utilisé les dates de sortie des derniers épisodes de Stranger Things comme un levier stratégique pour son modèle d’abonnement.
-> L’écart stratégique entre la sortie des premiers et des derniers épisodes, qui fait passer les abonnés par un cycle d’abonnement pendant l’attente
-> Des « pulses » de sortie stratégiques pour créer du buzz autour de la série et transformer le public en armée marketing gratuite
-> Une stratégie défensive consistant à sortir ces épisodes pendant la « zone de danger du churn » des fêtes de fin d’année, lorsque les consommateurs ont tendance à réduire leurs dépenses

Enfin, Davide explique comment les leaders des modèles d’abonnement peuvent appliquer ces principes à leur propre stratégie.

Cet article a été écrit par Lennart Schneider, fondateur du podcast et de la newsletter Subscribe Now, et expert des modèles d’abonnement numérique.

Bonjour, je suis Suchit Patel, Account Strategist chez Multidots. J’accompagne les éditeurs numériques dans l’optimisation de leur stratégie d’abonnement et la maximisation de leurs revenus à long terme grâce à des solutions technologiques stratégiques.

Dans cet article, nous explorons pourquoi les stratégies de tarification promotionnelle peuvent nuire à vos objectifs de revenus d’abonnement, en examinant la psychologie de « l’addiction à la réduction » et en partageant des alternatives concrètes pour protéger votre rentabilité à long terme.

Situation initiale (avant 2020)

L’offre d’abonnement numérique était, au début du projet, proposée à 1€ le premier mois, puis 9,90€/mois la première année.

Cette offre permettait d’acquérir de nombreux abonnés…

…mais échouait à les fidéliser sur le long terme, car le prix passait ensuite à 13€ par mois la deuxième année, puis à 17,90€ la troisième.

Nouveau jeu d’offres (2020)

Grâce au développement d’un système interne de détection de fraude appelé « Capping » — qui bloque l’accès simultané à des articles depuis plusieurs appareils avec un même compte — Le Monde a pu promouvoir en toute confiance des abonnements multi-comptes (B2C et B2B).

Cela a entraîné une hausse des abonnements « duo » et « famille », vendus à des prix plus élevés.

Etape suivante : la hausse de prix

L’équipe du Monde a A/B testé une hausse de prix sur 10 000 abonnés, qui ont été divisés en deux groupes : +1€/mois et +2€/mois. Un email d’information a été envoyé en décembre pour une hausse appliquée dès janvier.

Les résultats ont été analysés au mois de mars suivant :

« Suite à ce test, nous avons observé une rétention légèrement meilleure avec l’augmentation de 1€ par mois par rapport à celle de 2€. Par prudence, et étant donné qu’il s’agissait du premier ajustement tarifaire sous la nouvelle structure de prix, nous avons choisi de commencer par l’augmentation mensuelle de 1€, considérée comme moins risquée — tout en générant une hausse significative des revenus. Pour certaines cohortes dont le prix initial était plus bas, nous avons opté pour des hausses supérieures à 1€, appuyées par les enseignements de ce premier test. »

Ce que Le Monde en a retenu

Leur ARPU est en croissance constante depuis 2020, et la présentation des offres d’abonnement a été optimisée pour plus de clarté et de conversion.

Plutôt que de commencer par le prix, Le Monde commence par améliorer l’offre, la valeur perçue, l’UX et la prévention de la fraude. Ce n’est qu’ensuite qu’ils ajustent le prix. C’est une logique assumée de « price-last ».

NB : Le Monde propose aujourd'hui aux éditeurs internationaux un programme d'accompagnement concret et à fort impact, fondé sur les pratiques qui ont fait leur succès. 

Disponible sur demande. Contact : Lou Grasser, Chief Digital Officer, lgrasser@lemonde.fr

The Atlantic : rendre la valeur tangible pour l’abonné

Avec des tarifs fixés à 79,99$/an (numérique), 89,99$/an (papier + numérique) et 120$/an (premium sans pub), The Atlantic est en dessous de ses concurrents en termes de prix, mais au-dessus de la moyenne en termes de rétention et de croissance : +15% d’abonnés YoY, et un taux de rétention supérieur à 70%.

Mariah Craddick divise les avantages abonnés en trois catégories :

• Essentiels : accès illimité, newsletters, appli mobile, articles narrés, numéros digitaux ;
• Utilitaires : sauvegarde d’article, partage, mode lecture, personnalisation de l’appli ;
• Bonus : podcasts réservés aux abonnés, jeux, événements en direct, produits dérivés.

Ils mesurent la valeur à travers :

• le % de nouveaux abonnés ayant réalisé une action clé dans les 7 premiers jours ;
• la proportion d’abonnés en statut « engaged » ou « core » ;
• un taux de rétention supérieur de 4 points chez ceux ayant suivi l’onboarding on-site.

Les articles narrés via 11 Labs, la fonction de partage d’article, et l’expérience premium sur mobile (notamment sur iPad) sont des différenciateurs clés.

Un facteur de succès majeur : l’onboarding en ligne.

Les abonnés qui suivent l’onboarding sur le site de The Atlantic retiennent +4 points de plus que ceux qui ne l’ont pas fait !

Onet Premium : le bundle le plus audacieux d’Europe ?

En Pologne, Ringier Axel Springer a lancé Onet Premium, un abonnement groupé donnant accès à plus de 15 grandes marques (Onet, principal site d’actu polonais, Newsweek, Forbes, Politico, Business Insider, National Geographic, et d’autres). Ensemble, ces marques touchent 22 millions d’utilisateurs polonais chaque mois.

L’offre inclut :

• des articles exclusifs de plusieurs marques ;
• 150 épisodes de podcasts exclusifs/mois ;
• 30 000 articles en version audio chaque mois ;
• un temps moyen d’écoute de 67 minutes et 10 heures/mois par utilisateur dans l’appli audio ;
• des newsletters croisées, événements abonnés, formats éditoriaux partagés entre les marques.

Pour y parvenir, ils ont créé une identité unifiée portée par la cohérence éditoriale et le storytelling inter-marques, prouvant la valeur du bundle par son impact au-delà de chaque marque, et en construisant une communauté autour du pouvoir de la pensée critique.

Grâce à cela, entre 2019 et 2024, ils ont réussi à croître rapidement :

• +91% de croissance annuelle moyenne du chiffre d’affaires ;

• -32% de taux de churn ;
• +15% de part d’abonnés hautement engagés ;
• +58% de croissance des revenus entre 2023 et 2024.

L’enseignement principal : pour prouver la valeur du bundle et passer d’un modèle « price-first » à « price-last », la proposition de valeur doit être cohérente, claire, accessible et évidente pour l’utilisateur.

Le choix a été fait avant mon arrivée, mais ce que j’ai compris, c’est que l’équipe a rencontré 2 ou 3 prestataires et qu’ils ont choisi ceux qui avaient le plus de crédibilité dans les médias et qui savaient travailler sur des modèles de pricing poussées. Simon-Kucher a donc effectivement accouché d’une grille tarifaire plus lisible, mais encore complexe. 

Quand je suis arrivé, on m’a dit : « Bon, maintenant, il faut que tu la mettes en place et que tu la lances. » Sauf qu’en creusant, je me suis rendu compte que ce n’était pas applicable. C’était un exercice trop financier, pas assez market. Il nous manquait une vraie histoire à raconter…

Comment avez-vous fait pour rendre l’offre plus intelligible ?

On a remis de la viande autour de l’os ! En fait, Contexte a toujours eu un produit super fort, mais on ne s’était jamais vraiment posé la question de comment on le packageait. On annonçait des prix et des fonctionnalités, mais il nous manquait le sens, la narration. On a alors bossé avec des méthodes de design thinking, nous avons construit des personas, et surtout, on a cherché à comprendre les usages réels de nos abonnés. Et là, on a vu qu’il y avait des « gaps » d’usage énormes…

Quels sont ces « gaps » d’usage dont tu parles ?

On a d’abord réalisé un truc un peu dingue : 60 % de nos abonnés lisaient les briefings chaque semaine, mais seulement 4 % allaient voir les autres contenus ! 

Pour résumer, les gens achetaient le briefing, alors qu’on produit plein d’infos ultra quali derrière, qui n’étaient presque pas consommées. Alors que ceux qui creusaient plus loin, ils adoraient ! Donc, on s’est dit qu’il fallait absolument recréer du lien, leur donner envie d’aller plus loin. C’est là qu’est née l’idée du briefing augmenté : tu lis ton briefing habituel, et si tu veux creuser, hop, t’as une version enrichie avec des liens vers le reste.

Et à côté de ça, vous avez aussi lancé d’autres services ?

Oui ! On a créé l’annuaire des députés, qui permet de trouver un député, voir tous les amendements qu’il a déposés, et suivre leur évolution. Pour les lobbyistes, c’est une pépite. Et on a aussi lancé les comptes rendus IA : au lieu de devoir visionner trois heures de vidéo d’une commission parlementaire, l’IA te fait une retranscription et identifie directement les moments où on parle de ton sujet. Là, tu passes de deux heures à dix minutes. C’est un game-changer pour tous les professionnels…

Tout ça, c’est inclus dans l’abonnement de base ?

Alors non, on a structuré tout ça en trois offres : Essentiel, Avancé et Intégral. Le briefing augmenté et l’annuaire des députés, tout le monde y a accès. Si tu veux des alertes sur mots-clés et amendements, c’est dans Avancé. Et les comptes rendus IA, c’est dans l’offre Intégral.

Avez-vous avez supprimé certaines fonctionnalités ?

On s’est effectivement posé plein de questions, notamment sur l’agenda des événements. C’était pas mal pour l’offre essentielle mais qu’il fallait surement lui apporter plus de valeur pour qu’elle soit attractive en Avancé.  Vu nos priorités du moment, on a préféré mettre en pause ce « retravail ».

Et sur les prix, qu’est-ce qui a changé ?

On a tout revu, y compris pour les abonnés existants ! Le rééquilibrage est vraiment complet : plus de valeur pour les gros comptes et un maximum d’accessibilité pour les plus petits. Cette philosophie de pricing est au coeur de notre mission ou on essaie de ne pas garder nos infos qu’aux gros acteurs qui ont les moyens. 

Comment la rédaction a-t-elle été intégrée au projet ?

Au départ, on doit admettre que tout le monde bossait un peu en silo. Ce que j’ai voulu pousser, c’est un rapprochement : il faut qu’on construise ensemble, sinon nos utilisateurs ne feront pas le lien non plus. Pour adresser un retravail si profond de notre offre, on a du passer pas mal de temps avec tous les départements (produit, tech, sales et redac) pour vraiment construire une proposition qui allait à tous le monde. La redac est systématiquement intégré sur l’élaboration des nouveaux produits ou les nouvelles éditions. Ça change tout.

De l’extérieur, on peut avoir le sentiment que votre croissance est davantage pilotée pour l’augmentation du panier moyen, que par l’augmentation du nombre d’organisations clientes. Est-ce le cas ? 

Ah non, ce n’est pas du tout le cas, on veut vraiment augmenter les deux en même temps ! Nous avions 1200 clients en 2023, 1400 fin 2024 et fin Q1 2025 nous sommes à 1600. Dans le même temps, c’est vrai, notre panier moyen a augmenté de 1000 euros, pour atteindre environ 7500€ par an. On a l’avantage d’avoir un produit très fort et une croissance totalement insolente. Cela fait quatre ans qu’on fait une croissance entre 30 et 40%. L’année dernière, on fait une croissance vraiment pas terrible… à 25 %.

Et l’international, c’est une réponse à Politico qui arrive en France ?

Pas du tout ! Nous sommes à Bruxelles depuis douze ans, nous avons déjà la plus grosse rédaction francophone sur place, cette double-culture est présente chez nous depuis longtemps. L’étape d’après, c’était donc bien d’avoir cette double-culture d’un point de vue business, en adressant tout le marché européen. Aujourd’hui, on ne regarde pas encore la logique de localiser nos marchés. On veut juste structurer un vrai produit EU avec des verticales pertinentes. On commence avec Énergie, mais on regarde aussi d’autres sujets… dont je ne peux pas encore parler ! 

Si tu devais donner un conseil aux médias qui veulent repenser leur offre d’abonnement ?

Arrêtez de voir ça comme un simple sujet de pricing ! Il faut construire une vraie proposition de valeur, partir des usages réels, et surtout, raconter une histoire claire. Parce que si t’annonces juste un prix et des fonctionnalités… personne n’achètera vraiment l’idée derrière !

Mark est Senior Media Reporter pour Adweek à New York, où il couvre le secteur des médias numériques. Il travaille sur des sujets comme l'ad tech, les solutions d'identification, l'audio et le podcasting, les événements, les newsletters et les stratégies éditoriales. Ancien journaliste chez Business Insider, où il couvrait l'industrie des médias, il vit actuellement à Brooklyn, New York.

Lorsqu’ils se plaignaient de devoir payer pour lire un article, je leur disais que les médias abandonneraient les paywalls dès lors que les entreprises pour lesquelles ils [mes amis et ma famille, NDLR] travaillent commenceraient à donner leurs produits gratuitement. Et, après avoir asséné tant de fois cette répartie, j’avais le sentiment d’avoir fait ma petite part pour changer le monde, en ayant convaincu une demi-douzaine de personnes de payer pour l’actualité.

Mais, de temps à autre, une petite bulle de contestation renaît, toujours sous la forme de cette même question maudite : « Pourquoi je ne peux pas payer pour l’article ? » se lamentent les contestataires. « Je le ferais volontiers. »

Heureusement, comme c’est loin d’être mon premier rodéo, je garde désormais un article sous la main, prêt à être partagé lorsqu’une telle réfutation fait surface : Why micropayments will never be a thing in journalism, de la Columbia Journalism Review.

La raison pour laquelle j’ai choisi de partager cet article, plutôt que de m’expliquer, est que la logique est… délicate. Les micropaiements, ou autrement dit le système par lequel les lecteurs paient par article à l’unité, ne fonctionne tout simplement pas. En cause : un réseau complexe de psychologie du consommateur et de macroéconomie.

Par exemple, contrairement à ce qu’il se passe lorsque vous achetez votre jambon-beurre dans votre boulangerie préférée, lorsque vous payez pour un article, vous ne savez pas à l’avance si vous allez l’aimer ou non, ce qui veut dire que vous avez dépensé votre argent sur un pari. Une fois que vous avez payé pour l’article, vous vous attendez alors à ce qu’il soit à la hauteur de la somme que vous venez de dépenser. En d’autres termes, imaginez, par exemple, la pression mise derrière un petit article de blog pour vous impressionner…

Résultat ? Vous trouverez probablement que l’article en question ne justifiait pas votre argent, ce qui vous découragera de recommencer.

Ainsi, ce qui, au départ, semblait être une solution potentielle au problème du paywall a pour effet involontaire de réduire la probabilité que le consommateur paie à l’avenir.

Le modèle économique des éditeurs peut se résumer ainsi : tandis que les éditeurs gagnent une misère grâce aux revenus publicitaires avec un utilisateur gratuit, ils gagnent vraiment de l’argent avec un lecteur qu’ils convertissent en abonné. Ainsi, après avoir fait le calcul, les éditeurs se rendent compte que si leur paywall rejette 19 lecteurs mais en convertit 1, ce nouvel abonné génère toujours plus de valeur vie (CLV) que les 19 utilisateurs gratuits. Si les éditeurs proposent le micropaiement comme alternative, en laissant les lecteurs payer une petite somme pour un seul article, ils se heurtent au problème décrit ci-dessus et perdent l’occasion de transformer ce lecteur en abonné.

Pourtant, si j’écris cet article, c’est parce que les micropaiements semblent pouvoir réussir.

Même les explications sur les raisons de leur échec sont truffées de points faibles. Les éditeurs ne préféreraient-ils pas gagner 2 dollars grâce à un micropaiement, plutôt que de perdre complètement le lecteur ?

Le rasoir d’Occam [principe de raisonnement philosophique basé sur le rationalisme, NDLR] maintient le rêve des micropaiements en vie, mais il respire à peine, il n’est jamais tout à fait éradicable, mais il n’est jamais entièrement réalisable. Les micropaiements sont, dans le monde de l’édition, une sorte d’Eldorado : toujours en attente, jamais en vue.

Même lorsqu’ils échouent, leurs partisans, tels des marxistes optimistes, insistent sur le fait qu’il s’agissait simplement d’un problème de mise en œuvre. Et tous les deux ou trois ans, comme une horloge, un éditeur farfelu invente une nouvelle façon d’essayer les micropaiements, et ils échouent toujours. Comme j’aime cette industrie !

Mais je me demande (c’est là que vous vous dîtes « Oh non, il est sur le point de proposer une nouvelle méthode de micropaiement ») si les micropaiements ne sont pas, en réalité, un exemple malencontreux d’une idée intéressante. Il existe peut-être d’autres options de paiement que les éditeurs pourraient proposer à leurs lecteurs.

Le kiosque à journaux

Si vous demandiez à mon père, il vous dirait que les éditeurs se privent d’une source de revenus en snobant le bon vieux kiosque à journaux, cet élément indispensable pendant les grandes heures de la presse écrite, aujourd’hui devenu vestige.

Parenthèse pour les jeunes lecteurs : les kiosques à journaux sont des kiosques physiques, tenus par de vraies personnes, où les passants occupés pouvaient feuilleter un assortiment de journaux, de magazines et autres. Imaginez les points relais des aéroports où vous achetez des chewing-gums, mais éparpillés dans les coins des grandes métropoles.

Dans ces kiosques, les consommateurs peuvent acheter des journaux et des magazines à un prix élevé – 14 euros pour un magazine dont l’abonnement mensuel coûte 9 euros. Mais pour ces acheteurs ponctuels, le léger surcoût vaut la commodité et l’absence d’engagement.

Pourquoi l’économie devrait-elle fonctionner différemment sur Internet ? Un “passant numérique” n’a pas plus envie de s’abonner à un journal en ligne qu’un passant lambda à de la presse écrite lorsqu’il se rend dans un kiosque à journaux, et pourtant nous ne lui donnons pas d’autre choix : il peut soit s’abonner, soit renoncer à lire.

Bien sûr, dans le cas d’un journal ou magazine papier, le consommateur achète un ensemble d’articles plutôt qu’un seul article. La comparaison n’est donc pas parfaite.

Mais il existe une solution simple : Pourquoi ne pas donner au lecteur numérique, pour 15 euros par exemple, l’accès à un nombre illimité d’articles sur le site web pendant une semaine, voire un mois ? Appelez cela un paiement d’accès mensuel (PAM).

« PAM »

L’éditeur génère presque le même montant de revenus immédiats que s’il vendait un abonnement, mais le consommateur n’a pas d’engagement l’obligeant à continuer de payer.

Vous êtes peut-être comme moi : lorsque je capitule et m’abonne à une publication juste pour lire un article, la première chose que je fais après avoir terminé l’article est d’annuler l’abonnement. J’en ai déjà trop, alors je le fais tout de suite pour ne pas oublier.

Parfois, si je me sens un peu plus généreux, je ne me désabonne pas immédiatement. Je garde alors un œil de lynx sur le site pour voir combien de fois je le visite et attends ainsi la preuve que je n’ai pas besoin de l’abonnement. Puis je me désabonne.

Dans un cas comme dans l’autre, la pression immédiate exercée pour que je m’abonne me force à adopter une mentalité défensive, à me désabonner immédiatement ou à forcer le média à me prouver, sans l’ombre d’un doute, que j’ai besoin de l’abonnement. Cet état d’esprit n’est pas propice à l’abonnement.

Imaginez qu’au lieu de ressentir la pression de m’abonner, je considère le paiement que je viens de faire comme mon plaisir du mois. Je consulte autant d’articles que je le souhaite au cours du mois, tout en sachant que mon essai prendra bientôt fin de lui-même, sans que je n’ai à effectuer une démarche.

Si j’en avais envie, je pourrais payer pour un autre PAM. Après avoir payé 15 € pendant un mois ou deux, je pourrais décider qu’un abonnement en vaut la peine et m’abonner pour 12 €, faisant ainsi passer la décision de s’abonner pour une bonne affaire, ce qui devrait être le cas !

Les abonnements étaient autrefois le meilleur rapport qualité-prix pour les grands lecteurs ; aujourd’hui, nous les imposons à tous ceux qui veulent lire quoi que ce soit.

Le contre-argument à ce raisonnement est le suivant : lorsqu’un utilisateur s’abonne, il faut lui laisser le moins d’occasions possibles de se désabonner. Les paiements d’accès mensuels signifieraient que le lecteur devrait choisir de payer le produit à plus d’une occasion, ce qui donne donc au lecteur de multiples occasions de reconsidérer son choix.

Mais vendre un abonnement à un lecteur et prier ensuite qu’il oublie qu’il s’est abonné est le signe d’un modèle malsain. Si le consommateur a l’impression d’être contraint de s’abonner prématurément, c’est parce que c’est le cas. En supprimant la menace de paiements continus, un PAM transforme le temps que le lecteur passe avec le contenu en un véritable divertissement, plutôt qu’en une hache suspendue.

De plus, en faisant payer le lecteur plus cher pour le paiement de l’accès que pour l’abonnement, l’abonnement devient le moyen financièrement responsable de continuer à profiter du contenu, ce qui donne l’impression que s’abonner est une décision intelligente.

Envisagez les alternatives

La tarification en kiosque n’est qu’un exemple parmi d’autres modèles de tarification que les éditeurs devraient tester. Elle a fait ses preuves, avant le numérique ; sa mise en œuvre est donc moins risquée.

Il existe également d’autres méthodes, plus expérimentales, qui peuvent s’avérer intéressantes. Elles vont à l’encontre de la logique décrite ci-dessus, dans la mesure où leur objectif final est de susciter des abonnements chez des lecteurs qui, normalement, rechigneraient devant le prix.

Par exemple, dans un article récent, j’ai fait part de résultats suggérant qu’une réduction très importante du prix d’un abonnement annuel pourrait être rentable. Lorsqu’un lecteur s’abonne à un média pour un an (un an, pour l’amour de Dieu !), le média fait alors partie de son paysage, de sa vie quotidienne.

Une fois que le lecteur s’est habitué à cet abonnement, il est beaucoup moins susceptible de se désabonner. Ainsi, le fait d’engager quelqu’un pour un an, même si vous réduisez vos marges bénéficiaires au départ, peut se traduire par une valeur vie client plus élevée, car les taux de désabonnement d’un tel abonnement sont plus faibles. 

En prolongeant cette logique, en plus de réduire le prix d’un abonnement annuel, les éditeurs pourraient envisager de vendre des abonnements pluriannuels. Ces abonnements attireraient les fans inconditionnels qui s’abonnent de toute façon année après année, car ils économiseraient vraisemblablement de l’argent sur le prix réduit. L’offre sur plusieurs années réduirait également la probabilité qu’ils se désabonnent.

Brader les abonnements pluriannuels, même s’ils se vendent à perte, pourrait s’avérer être une stratégie payante à long terme. Là encore, ces lecteurs s’habitueront tellement à avoir accès au média que leur taux de résiliation sera quasiment nul. En pratique, cela pourrait ressembler à 15 euros par mois, 50 euros par an et 80 euros pour deux ans. L’éditeur recevrait de la trésorerie, il gagnerait de l’argent grâce à la publicité vendue au lecteur, et il intégrerait une clause d’engagement qui permettrait à la valeur vie client de battre des records de longévité !

Tout ou rien

Je peux dormir sur mes deux oreilles, persuadé que je suis que les plus grands cerveaux de notre génération travaillent d’arrache-pied pour essayer de trouver un moyen de faire tourner la machine à abonnements, et peut-être que ces idées sont toutes financièrement farfelues. 

Mais derrière le système de micropaiement, il y a l’idée qu’il devrait y avoir d’autres moyens de payer des contenus qui soient plus pertinents que ceux que nous essayons. Vous ne devriez pas avoir à vous abonner à un média chaque fois que vous voulez lire un de ses articles. Vous ne devriez tout simplement pas !

Comme dans toute relation saine, subir de la pression pour s’engager de manière trop importante trop tôt dans la relation est un signal d’alarme. L’industrie des médias agite ce signal d’alarme comme s’il s’agissait de Santa Anna (cette référence est réservée aux habitants de San Anton). Nous pouvons sûrement penser un système qui évite d’inciter les lecteurs à s’inscrire pour une expérience d’un mois alors qu’ils ne veulent lire qu’un seul article.

Ou, si vous êtes déjà abonné ou si vous envisagez de le faire, vous devriez être récompensé de votre fidélité par des réductions sur le prix d’abonnement. Les médias devraient proposer des formules d’abonnement moins chères et plus longues que les modèles actuels.

Quoi qu’il en soit, les consommateurs devraient avoir plus d’options que l’option binaire – s’abonner ou ne pas s’abonner – qu’ils ont actuellement. Ils doivent se sentir responsabilisés dans leur décision, et non pas intimidés, et il doit exister des modèles qui le permettent.

Dans ce cas, peut-être que les micropaiements ne sont pas une si mauvaise idée…