Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Selma Stern est conseillère stratégique. Elle aide les dirigeants des médias à transformer leurs structures pour assurer une croissance durable, en s’appuyant sur plus de 15 ans d’expérience dans le conseil et les médias d’information internationaux. En particulier, Selma comble le fossé entre la stratégie de haut niveau et la réalité souvent chaotique de l’exécution, en aidant les éditeurs à corriger les structures internes qui les freinent.

Dans cet article, Selma partage 5 recommandations pour survivre dans cet espace en tant que responsable des abonnements :
- Accepter votre véritable rôle : bâtisseur de consensus, pas décideur
- Maîtriser le storytelling interne
- Construire une infrastructure transversale
- Investir dans la chimie humaine
- Donner le mérite aux autres

Si vous êtes responsable des abonnements numériques, vous faites probablement face chaque jour à un paradoxe : vous portez toute la responsabilité, mais vous n’avez presque aucun contrôle.

Après avoir dirigé des activités d’abonnements dans deux entreprises de médias américaines, et aujourd’hui en conseillant des éditeurs sur la croissance des abonnements en Europe, je vois cette situation partout, tout le temps. Le responsable des abonnements porte la responsabilité du P&L. Mais il ne contrôle presque jamais les actifs : le CTO contrôle la file de développement, le rédacteur en chef contrôle les titres, et le CPO contrôle l’UX. Si le responsable des abonnements a de la chance, il contrôle l’email marketing et le customer success.

Si c’est votre cas, pour faire avancer quoi que ce soit, vous ne pouvez pas simplement décider, vous devez négocier.

Parce que les abonnements se situent exactement à l’intersection du business, du produit, de l’éditorial et de la data, vous êtes un joueur d’élite dans un jeu de collaboration entre équipes particulièrement intense.

Voici le playbook pour survivre dans cet espace.

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Khalil A. Cassimally est consultant en développement d’audience, besoin de l'audience et IA, et contributeur régulier d’Audiencers. Dans ce guide, il partage 7 stratégies pour ne pas seulement devenir data-informed, mais data-led.

Les rédactions et organisations médias ne manquent pas de données. Elles ne manquent pas non plus de stress ni de surcharge de travail – et l’abondance de données y contribue désormais directement.

« Il y a tellement de données que je ne sais pas quoi regarder, ni ce qui est important. »

La donnée est une opportunité pour les organisations médias. Elle améliore quatre dimensions simultanément :

• La compréhension des audiences (le socle sur lequel tout le reste repose)
• La stratégie éditoriale
• La performance business
• La mesure de l’impact

Débloquer ces améliorations suppose d’exploiter les données de manière pertinente et actionnable. Et lorsqu’on le fait de façon systématique, l’usage de la donnée devient une composante naturelle des opérations. C’est cette culture data qu’il faut viser.

Mais construire une telle culture ne se fait pas du jour au lendemain. Et certaines rédactions sont clairement plus avancées que d’autres sur l’échelle de maturité data.

L’échelle de maturité data comporte trois niveaux :

• Data-informed : nous avons une compréhension de base et de la visibilité sur ce qui se passe
• Data-driven : nous utilisons activement les données pour soutenir les décisions stratégiques et, in fine, la croissance
• Data-led : nous mettons la donnée au service des résultats business, en ayant systématisé son usage

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Comment passe-t-on d’un journal national en crise à un groupe média de plus de 850 000 abonnés, 19 magazines, 130 événements et 27 podcasts ? Lors du WAN-IFRA World News Media Congress 2025 à Cracovie, Rainer Esser, CEO de Die Zeit, a partagé la feuille de route de cette transformation spectaculaire. Spoiler : tout commence par une culture d’entreprise où l’innovation est une responsabilité quotidienne, pas une option.

De la faillite à la croissance : 25 ans de transformation

Dans les années 1990, le journal est en crise : ventes en chute, équipes éditoriales déconnectées des lecteurs, aucune structure commerciale, 5 millions d’euros de pertes. Depuis, le groupe a :

• quadruplé ses revenus ;
• lancé 19 magazines ;
• organisé 130 événements par an ;
• embauché 600 journalistes (contre 100 à l’époque) ;
• construit un écosystème complet autour de ses valeurs : confiance, qualité, orientation.

Aujourd’hui, l’objectif est clair : atteindre 1,2 million d’abonnés.

Début 2025, le groupe en revendique déjà 850 000, répartis entre son hebdomadaire papier, ses magazines, ses abonnements numériques et ses offres audio.

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