Loin d’être une provocation, le constat de cette déconnexion est implacable : les symptômes sont mesurés cliniquement chaque année par le Digital News Report et de nombreuses autres études. Les chiffres pour la France sont accablants :

• Une confiance en chute libre : Seuls 29% des Français font encore confiance aux médias, contre 39% il y a 10 ans. Un score qui nous place parmi les derniers d’Europe, juste devant la Hongrie de Viktor Orbán.
• Une audience qui fuit l’info : Plus d’un tiers de la population (36%) évite activement l’actualité, épuisée par l’infobésité et paralysée par l’info-anxiété.
• Une valeur qui n’est plus perçue : À peine 11% des lecteurs acceptent de payer pour s’informer en ligne.

Dans n’importe quelle autre industrie, un tel verdict serait sans appel : la perte du product-market fit, ou l’adéquation produit-marché. L’urgence absolue serait alors de tout arrêter pour retourner parler à nos utilisateurs, comprendre leurs douleurs, leurs besoins, et réinventer notre proposition de valeur. Comment en est-on arrivé à ce que notre produit ne réponde plus à un besoin essentiel de son audience ?

Pourtant, où se portent nos regards et nos conversations entre professionnels des médias ? Sur les évolutions des algorithmes et des expériences de Google, Meta, X et OpenAI qui assèchent nos sources de trafic, ou sur l’adoption des ad-blockers et la fin des cookies tiers qui mettent en danger nos revenus publicitaires. Nous sommes obnubilés par les produits des autres, ceux qui impactent notre distribution. Pendant ce temps, une nouvelle génération de créateurs de contenu explose en tissant des liens de confiance directs et authentiques avec leur audience, que nous ne savons plus créer avec les nôtres.

Bien sûr, les risques posés par les plateformes sont réels et le combat politique, juridique et économique pour défendre notre valeur est nécessaire. Mais il ne doit pas devenir une excuse pour paralyser l’essentiel : le travail de nos équipes éditoriales, produit et marketing pour retrouver de toute urgence ce product-market fit. Il faut concentrer nos efforts sur ce que nous pouvons contrôler et accepter le reste. La peur n’empêche pas le danger.

Osons une métaphore pas si éloignée de la réalité. Imaginons un instant les médias traditionnels comme des constructeurs automobiles historiques, passant leurs journées à se plaindre du prix de l’essence, des régulations sur les émissions de CO2, des zones à faibles émissions, ou de la fin des véhicules thermiques en 2035. Pendant ce temps, en une décennie, la voiture électrique se démocratise et l’usage du vélo en ville fait son retour en force. Les utilisateurs sont passés à autre chose : on ne combat pas un product-market-fit, on le poursuit.

Il est temps d’opérer une bascule radicale de nos obsessions. Abandonner les sujets toxiques sur lesquels notre influence est limitée, pour nous reconcentrer sur notre levier d’action principal : la relation avec nos audiences actuelles et potentielles. Dans cette série pour The Audiencers, je vous propose d’explorer 5 de ces obsessions toxiques qui paralysent nos équipes. Avec l’espoir de les remplacer par 5 obsessions centrées sur les besoins de nos audiences et retrouver ainsi le chemin du product-market-fit.

Obsession 1/5 : Dénoncer les plateformes

Notre première obsession toxique est de nous épuiser à dénoncer les plateformes. Nous passons un temps et une énergie considérables à critiquer leurs produits, leurs algorithmes et leurs décisions. Mais soyons lucides : ces entreprises sont des empires qui écrivent leurs propres lois et ont les moyens de ne plus écouter (presque) personne, à part Donald Trump, qui les soutient. Certains dirigeants affichent même un mépris viscéral, personnel pour la presse. Pourquoi, dès lors, négocieraient-ils sincèrement avec nous, quand notre dépendance leur donne tous les leviers ?

Le combat pour les droits voisins ou contre le crawling sauvage est légitime. Mais le mener depuis une position de vassalisation numérique quasi-absolue, c’est se condamner à ne récolter que des miettes. Le véritable levier de négociation ne se trouve ni à Bruxelles, ni dans les tribunes que nous signons, mais dans notre relation directe à l’audience. Pour entamer une conversation sérieuse avec Google, il serait bon de ne pas dépendre de ses services (Search, News, Discover). Pour de nombreux médias en France, la part du trafic apporté par Google dépasse les 50% et peut même atteindre jusqu’à plus de 85%.

Face aux évolutions de leurs produits – AI Overviews en tête – notre réflexe est de vouloir freiner, de demander des garanties. C’est ignorer la réalité de leur marché. Google n’est pas dans une croisade contre la presse ; Google est en guerre pour sa propre survie face à l’adoption massive des chatbots LLMs comme moteurs de réponses par les utilisateurs. Le but de Google est de rester dans la partie en répondant à ce nouveau besoin. Dans cette bataille de titans, nous ne sommes ni leur allié, ni leur ennemi ; nous sommes simplement le champ de bataille.

L’obsession centrée-utilisateur : Développer nos audiences en circuits-courts

L’obsession des plateformes nous maintient dans une posture réactive, stérile et épuisante. Puisque le rapport de force nous est défavorable sur leur terrain, la seule réponse stratégique viable est de changer de terrain de jeu.

Plutôt que de nous battre pour optimiser un trafic toujours plus précaire, nous devons consacrer nos ressources à construire des circuits-courts avec nos audiences. C’est à nous de transformer des lecteurs volatiles, dépendants des algorithmes, en une audience fidèle et engagée que nous pouvons activer nous-mêmes. Cette approche fait de nos newsletters, de nos applications, de nos événements ou de nos communautés les outils principaux de notre stratégie de résilience pour reprendre les négociations dans une meilleure position.

> Lire l’article sur Médianes : Pour un circuit-court de l’audience

Téléchargez les slides

Anthony Capon est directeur produit des plateformes numériques de RMC et BFM. Il revient ici sur un projet emblématique lancé en mars 2024 : le développement, en interne, d’un feed vidéo vertical sur leurs plateformes. Un format pensé pour répondre à trois enjeux structurants pour le groupe : engager davantage les utilisateurs, attirer une audience plus jeune, et créer de nouvelles opportunités de monétisation.

Côté dev, ça a été sport.

Notre player vidéo, exploité à la base pour des usages 16/9 n’était clairement pas prêt pour encaisser un scroll vertical rapide, fluide et sans friction. Il a fallu soulever le capot et travailler sur quelques développements clés : le pré-chargement des vidéos (critique pour l’expérience, surtout en 4G ou en zone grise), les transitions entre vidéos, les gestes natifs etc.

Le préchargement a été particulièrement complexe, nos devs ont dû ruser pour arriver à une expérience vraiment fluide. Et tout ça avec notre player, qui n’est pas le plus souple à manipuler, mais qui porte énormément de choses (analytics, pub etc.).

Résultat : une vraie prouesse de notre équipe tech interne qui a réussi à faire tourner ce nouveau format aussi bien sur web que sur app, malgré toutes les contraintes (notamment celles d’iOS et Android). Grosse phase de QA derrière pour s’assurer que ça passe partout — vieil Android comme iPhone récent — sans glitch ni lag.

*glitch: anomalie visuelle pouvant se présenter de plusieurs façons, dans le cas présent lors du scroll dans le feed vertical ou à la lecture d’une vidéo. Exemple : défilement incontrôlé du feed, lecture d’une vidéo saccadé, désynchronisation de l’audio et de la vidéo etc. 

Derrière le feed : notre routine pour produire, éditer, publier chaque jour

Une fois le feed en place, encore fallait-il l’alimenter. Et pas à moitié !

Notre flux repose aujourd’hui sur une chaîne bien structurée :

• Les vidéos verticales sont montées sous Adobe Premiere ou “découpées” depuis le live vertical de BFM (présent dans l’application BFM, dans la page du « DIRECT VIDEO)
• Titrées, taguées puis envoyées via Wildmoka…

• puis envoyées dans notre CMS maison Cléo (ainsi que sur les plateformes sociales) ****pour que nos rédactions puissent les éditorialiser, hiérarchiser, et ajuster la temporalité de publication.

Le tout repose sur une logique de curation “chaude” : les actus du jour, les formats clés des émissions, des contenus plus “froids” avec un pas de côté vs l’actualité…

“Penser ROI Day 1” : ce qu’on a mis en place pour monétiser sans dégrader l’expérience

L’une des choses que l’on a bien faites, c’est d’avoir intégré la monétisation dès la conception et la réflexion avec toutes les parties prenantes, avec toujours la même vision : développer et maîtriser en interne l’architecture et la structure technique/publicitaire de nos produits.

Aujourd’hui, le feed peut accueillir :

• des formats sponsorisés (éditos natifs ou capsules habillées),
• des OPS sur mesure,
• des formats de monétisation vidéo plus “classiques” (en cours de déploiement sur web et apps)

On a mis en place un système de règles défini conjointement avec notre régie et piloté côté éditeur : fréquence d’apparition, durée max, contexte d’affichage.

Et surtout, on a intégré la même logique que pour les vidéos : le pré-chargement des publicités pour éviter les latences et ne pas “casser” le scroll utilisateur. Pas parfait à 100%, mais on s’en rapproche…

Le résultat : une nouvelle offre avec du potentiel et, on espère, de super KPIs pour notre régie, des formats publicitaires intégrés proprement et n’affectant pas l’expérience utilisateur.

18 mois plus tard : ce que l’on a appris

Cette offre a été lancée en mars 2024 et on est très content des chiffres et usages atteints.

Pour en partager quelques-uns :

• En moyenne, le feed vertical génère 2,5 M de vidéos vues par mois
• Sur chaque initialisation du feed vertical, on observe en moyenne 7 à 10 vidéos vues
• Un temps passé en hausse constante et répondant aussi aux enjeux business

Mais on sait qu’on peut aller encore plus loin, c’est important de partager aussi ce qu’on aurait dû mieux faire ou ce que l’on doit continuer de travailler :

• Développer notre “go to market” : travailler la notoriété et la compréhension de cette nouvelle offre auprès de nos utilisateurs, notamment in-app (trop discrète aujourd’hui, le slider de vidéos verticales est situé au milieu de la HP).

• Le travail avec nos rédactions autour de la curation et de l’offre éditoriale, qui pourra passer à l’avenir par des “capsules originales”, des collections thématiques ou autres comme on a pu le voir plutôt chez des confrères américains (notamment au Washington Post et CNN durant les élections US).
• L’étendre plus largement aux autres marques du groupe, car le potentiel est important : le player vertical est déjà disponible sur nos sites et applications BFM Business, RMC et RMC Sport, mais l’offre reste à structurer.

Aligner produit, tech et édito : notre méthode

Au-delà des KPIs, c’est l’alignement produit, tech, édito et business dès le départ qui a fait la différence. Voici comment on s’est y pris en terme d’orgnisation :

• Une équipe pilote, resserrée (5 personnes), avec un·e référent·e par métiers : PM, lead dev, lead édito, sponsor business (AdTech), et un profil Marketing (sur les sujets de mesure et de marketing de l’offre).
• Rituels clairs : point hebdo structuré (avancées, blocages, arbitrages, validations), + ateliers en parallèle sur les expertises métiers (Discovery Produit, Design UX/UI, Edito, Monétisation etc.).
• Pilotage partagé :
  • Le PM cadrait la roadmap, les enjeux et la coordination.
  • Le lead tech intervenait dès la conception pour faire les bons choix tech au service des autres enjeux
  • L’édito travaillait à la pertinence de la sélection de vidéos disponibles dans le feed + s’assurait de la qualité/réactivité/agilité des outils back pour faire sa curation/éditorialisation.
  • Le business apportait les insights commerciaux et les enjeux de monétisation sur le volet tech (KPI de visibilité, UX Pub etc.)

Situation initiale (avant 2020)

L’offre d’abonnement numérique était, au début du projet, proposée à 1€ le premier mois, puis 9,90€/mois la première année.

Cette offre permettait d’acquérir de nombreux abonnés…

…mais échouait à les fidéliser sur le long terme, car le prix passait ensuite à 13€ par mois la deuxième année, puis à 17,90€ la troisième.

Nouveau jeu d’offres (2020)

Grâce au développement d’un système interne de détection de fraude appelé « Capping » — qui bloque l’accès simultané à des articles depuis plusieurs appareils avec un même compte — Le Monde a pu promouvoir en toute confiance des abonnements multi-comptes (B2C et B2B).

Cela a entraîné une hausse des abonnements « duo » et « famille », vendus à des prix plus élevés.

Etape suivante : la hausse de prix

L’équipe du Monde a A/B testé une hausse de prix sur 10 000 abonnés, qui ont été divisés en deux groupes : +1€/mois et +2€/mois. Un email d’information a été envoyé en décembre pour une hausse appliquée dès janvier.

Les résultats ont été analysés au mois de mars suivant :

« Suite à ce test, nous avons observé une rétention légèrement meilleure avec l’augmentation de 1€ par mois par rapport à celle de 2€. Par prudence, et étant donné qu’il s’agissait du premier ajustement tarifaire sous la nouvelle structure de prix, nous avons choisi de commencer par l’augmentation mensuelle de 1€, considérée comme moins risquée — tout en générant une hausse significative des revenus. Pour certaines cohortes dont le prix initial était plus bas, nous avons opté pour des hausses supérieures à 1€, appuyées par les enseignements de ce premier test. »

Ce que Le Monde en a retenu

Leur ARPU est en croissance constante depuis 2020, et la présentation des offres d’abonnement a été optimisée pour plus de clarté et de conversion.

Plutôt que de commencer par le prix, Le Monde commence par améliorer l’offre, la valeur perçue, l’UX et la prévention de la fraude. Ce n’est qu’ensuite qu’ils ajustent le prix. C’est une logique assumée de « price-last ».

NB : Le Monde propose aujourd'hui aux éditeurs internationaux un programme d'accompagnement concret et à fort impact, fondé sur les pratiques qui ont fait leur succès. 

Disponible sur demande. Contact : Lou Grasser, Chief Digital Officer, lgrasser@lemonde.fr

The Atlantic : rendre la valeur tangible pour l’abonné

Avec des tarifs fixés à 79,99$/an (numérique), 89,99$/an (papier + numérique) et 120$/an (premium sans pub), The Atlantic est en dessous de ses concurrents en termes de prix, mais au-dessus de la moyenne en termes de rétention et de croissance : +15% d’abonnés YoY, et un taux de rétention supérieur à 70%.

Mariah Craddick divise les avantages abonnés en trois catégories :

• Essentiels : accès illimité, newsletters, appli mobile, articles narrés, numéros digitaux ;
• Utilitaires : sauvegarde d’article, partage, mode lecture, personnalisation de l’appli ;
• Bonus : podcasts réservés aux abonnés, jeux, événements en direct, produits dérivés.

Ils mesurent la valeur à travers :

• le % de nouveaux abonnés ayant réalisé une action clé dans les 7 premiers jours ;
• la proportion d’abonnés en statut « engaged » ou « core » ;
• un taux de rétention supérieur de 4 points chez ceux ayant suivi l’onboarding on-site.

Les articles narrés via 11 Labs, la fonction de partage d’article, et l’expérience premium sur mobile (notamment sur iPad) sont des différenciateurs clés.

Un facteur de succès majeur : l’onboarding en ligne.

Les abonnés qui suivent l’onboarding sur le site de The Atlantic retiennent +4 points de plus que ceux qui ne l’ont pas fait !

Onet Premium : le bundle le plus audacieux d’Europe ?

En Pologne, Ringier Axel Springer a lancé Onet Premium, un abonnement groupé donnant accès à plus de 15 grandes marques (Onet, principal site d’actu polonais, Newsweek, Forbes, Politico, Business Insider, National Geographic, et d’autres). Ensemble, ces marques touchent 22 millions d’utilisateurs polonais chaque mois.

L’offre inclut :

• des articles exclusifs de plusieurs marques ;
• 150 épisodes de podcasts exclusifs/mois ;
• 30 000 articles en version audio chaque mois ;
• un temps moyen d’écoute de 67 minutes et 10 heures/mois par utilisateur dans l’appli audio ;
• des newsletters croisées, événements abonnés, formats éditoriaux partagés entre les marques.

Pour y parvenir, ils ont créé une identité unifiée portée par la cohérence éditoriale et le storytelling inter-marques, prouvant la valeur du bundle par son impact au-delà de chaque marque, et en construisant une communauté autour du pouvoir de la pensée critique.

Grâce à cela, entre 2019 et 2024, ils ont réussi à croître rapidement :

• +91% de croissance annuelle moyenne du chiffre d’affaires ;

• -32% de taux de churn ;
• +15% de part d’abonnés hautement engagés ;
• +58% de croissance des revenus entre 2023 et 2024.

L’enseignement principal : pour prouver la valeur du bundle et passer d’un modèle « price-first » à « price-last », la proposition de valeur doit être cohérente, claire, accessible et évidente pour l’utilisateur.

Le World News Media Congress 2025 de WAN-IFRA touchait à sa fin. Cracovie avait livré ses débats, ses chiffres, ses retours d’expérience. Les dirigeants médias s’apprêtaient à rentrer chez eux, le carnet de notes rempli. Et puis, en plénière de clôture, Lisa MacLeod est montée sur scène. La Directrice des clients News chez FT Strategies (la branche consulting du Financial Times) a livré 10 recommandations claires, concrètes, prioritaires. Pas pour “le futur des médias”. Pour ce que vous devez faire, maintenant, en rentrant dans votre rédaction. Revue.

2. Collect first-party data

Un utilisateur anonyme = un potentiel inexploité.

Chez le FT, le CPM augmente de +40% lorsqu’un lecteur est identifié avec des données démographiques.

Et les utilisateurs enregistrés sont deux fois plus susceptibles de s’abonner qu’un visiteur anonyme. Lisa insiste sur l’importance d’avoir une stratégie claire de collecte de données : plus les données sont fiables, plus les stratégies publicitaires ou d’abonnement seront efficaces. Et dans un monde sans cookies tiers, avoir des lecteurs connectés devient vital. FT Strategies recommande de penser chaque étape de l’inscription comme un levier de monétisation – et non comme un obstacle à l’usage.

3. Say bye-bye to the blue link

Entre mai 2024 et février 2025, le trafic SEO global a chuté de 64 millions de referrals dans les éditeurs suivis par FT Strategies. Parallèlement, les referrals issus des IA génératives (ChatGPT, Perplexity) ont progressé de façon grandiose.

Nous avons déjà connu des bascules de plateformes (Instant Articles, TikTok, Periscope…), mais cette fois, la transition vers les IA sera plus profonde. On parle d’un “reset des plateformes”, et pour Lisa, on peut en sortir par le haut, en misant sur les leviers directs : newsletters, pushs, apps, produits propriétaires. Car sans clic, pas de relation directe – et donc pas de conversion.

4. Use intelligence – artificial and human

L’IA génère beaucoup de peur. La reco de FT Strategies :

« Feel the fear, and do it anyway. »

Le vrai sujet n’est pas l’IA qui rédige un titre, mais la réorganisation des workflows, l’efficacité des tests, et la montée en compétences des équipes.

Build or buy? Elle conseille d’acheter plutôt que de construire, car la vitesse est critique. Et surtout : d’autoriser toutes les équipes (pas seulement la tech) à utiliser les outils, pour qu’ils puissent identifier les meilleurs cas d’usage.

« Ce n’est pas un robot qui écrit vos titres qui va vous menacer. Vos vrais problèmes sont ailleurs. »

5. Review your subscription business

Les abonnements plafonnent. La fatigue informationnelle est réelle : nos consultons nos smartphones jusqu’à 700 fois par jour. L’UX de l’info “always on” nous épuise. Les abos sont partout, ne rapportent pas assez, ou ne touchent que trop peu de personnes. Trois conseils :

• Stopper les promotions massives qui minent l’ARPU – « Stop with the dramatic discounting » ;
• Proposer des paiements occasionnels simples (pas de micropaiement, mais des accès à la carte, comme à l’époque du kiosque) – car beaucoup de jeunes veulent lire ponctuellement, sans s’abonner ;
• Diversifier les revenus en valorisant mieux les marques média : évènements, TV, merchandising, offres B2B…

6. Bring the newsroom on the journey

La séparation historique entre la rédaction et les services marketing, pensée à l’origine pour protéger l’indépendance éditoriale, a atteint des proportions absurdes et ridicules dans certains groupes.

« La séparation entre l’église et l’État est censée protéger, pas empêcher toute collaboration. »

Trop souvent, les équipes ne se parlent plus, alors qu’elles doivent travailler ensemble pour servir un même objectif commun : l’engagement des lecteurs et la performance du produit numérique.

7. Be ruthless about output and costs

En moyenne, 20% des articles génèrent 80% du trafic. Les autres ne contribuent ni à l’engagement, ni à la conversion, ni au SEO.

Analisez finement le ROI éditorial, réduisez le nombre de formats peu lus, et réalignez les budgets sur le contenu à haute valeur. Autre levier : la production print. Elle cite des éditeurs qui publient jusqu’à 350 éditions différentes chaque soir (!), pour quelques centaines d’exemplaires chacun. « Pourquoi ? ». Rationaliser le print, c’est aussi libérer des ressources pour ce qui crée de la valeur…

8. Review your strategy

L’IA transforme la chaîne de valeur, mais peut aussi élever les standards du journalisme. Lisa alerte contre la sur-diversification. Elle recommande de :

• Clarifier le “business core” (ce que vous faites vraiment bien) ;
• Abandonner les projets trop périphériques ou non rentables ;
• Mieux répartir les coûts et revenus entre activités (ex : le digital consomme du contenu produit par des équipes print non réattribuées budgétairement) ;
• Envisager des rachats ou fusions si cela permet de gagner en efficacité. Elle cite Mediahuis comme exemple d’un acteur en forte croissance via acquisitions ciblées.

9. Be a better leader

Sortons du nombrilisme médiatique. « Regardez le retail : ils vendent un produit, tous les jours, à une audience changeante. Comme nous ».

Elle partage l’anecdote d’un ancien cadre du FT qui proposait déjà, il y a 15 ans, de penser comme un retailer. Ce changement d’état d’esprit permet de mieux penser ses offres, ses prix, sa distribution. Elle insiste aussi sur l’importance de la clarté stratégique en interne :

« Savez-vous ce que vous devez atteindre en 2025, 2026, 2027 ? Quelqu’un vous l’a-t-il expliqué ? »

10. Bonus : un mot sur la culture de la peur

« The biggest problem in your life is not a robot writing a headline for you ».

Lisa dénonce une industrie tétanisée : peur d’investir, peur d’innover, peur de perdre. Elle plaide pour une approche plus expérimentale, collaborative, et optimiste. Oui, l’époque est incertaine. Mais les outils, les talents et les modèles sont là. À nous de construire l’étape d’après.

Depuis son arrivée en 2010 à la tête du Groupe Le Monde, Louis Dreyfus poursuit une ambition claire : faire du journalisme de qualité un modèle économiquement viable, notamment grâce aux abonnements numériques. Lors de son intervention au World News Media Congress 2025 organisé par l'association WAN-IFRA, il a partagé une série d’initiatives concrètes — éditoriales, technologiques et marketing — qui expliquent la croissance continue du groupe.

Parmi les évolutions :

• Création de suppléments thématiques sur les droits des femmes, la sexualité, le climat, ou encore l’organisation d’événements (Le Festival du Monde)
• Lancement du supplément hebdo M il y a 14 ans, sur le modèle du New York Times Magazine → Résultat immédiat : +30 % de fréquentation à sa sortie → Aujourd’hui : 25 % des revenus publicitaires du groupe

Le journal a aussi investi dans de nouvelles verticales :

• La rubrique “Intimités”, née en 2023 (sexualité, éducation, logement), très appréciée des lectrices et lecteurs

• La couverture de l’Afrique, désormais assurée par 36 journalistes dédiés

2. Investir massivement dans la rédaction

L’un des choix-clés du groupe a été de recruter massivement :

De 310 journalistes à 560 aujourd’hui, soit +80 % en un peu plus de 10 ans.

« On ne peut pas faire du bon journalisme sans journalistes. »

L’ambition est claire : proposer de l’exclusivité, de la profondeur, et une couverture internationale de qualité, pour justifier la valeur perçue de l’abonnement.

3. Gagner la bataille des jeunes audiences sur les plateformes

Le Monde a pris le pari d’aller chercher les moins de 18 ans là où ils se trouvent : Snapchat, TikTok, Instagram, YouTube…

Résultat : contenus natifs vidéo, portés par des journalistes jeunes et identifiables, avec un ton pédagogique et direct.

→ Ces formats courts initient la relation et mènent, à moyen terme, à la conversion vers l’abonnement

→ Le journal observe que ces publics reviennent plus tard sur desktop ou app, avec un réel potentiel de fidélisation

4. Investir dans 3 produits app distincts

Le Monde propose aujourd’hui :

• Une app PDF (édition numérique fidèle au papier)
• Une app “Le Monde” , avec plus d’une centaine d’articles publiés par jour, 7j/7
• Un produit type “Tinder de l’info”, qui pousse chaque jour une sélection éditorialisée : « La Matinale », avec une sélection de 21 articles

L’objectif : s’adapter aux usages (majoritairement mobiles) et retenir les abonnés grâce à une expérience personnalisée.

5. Abonnements : croissance, rentabilité, et fin du déficit

Quelques chiffres clés :

• En 2024, Le Monde a enregistré +10 % d’abonnements numériques, augmentant son portefeuille total de +8%
• ARPU moyen (revenu mensuel par abonné) : 11,84 €

• D’ici deux ans, les revenus numériques couvriront à eux seuls le coût de la rédaction

« Nous sommes entrés dans un cercle vertueux où plus d’abonnés = plus de moyens pour produire du journalisme. »

6. Lutter contre le partage de mots de passe… et en faire une opportunité

Après avoir constaté que certains comptes étaient utilisés par plus de 5 000 personnes (!), Le Monde a lancé une stratégie d’upsell inspirée de Netflix, en développant son propre outil Capping :

• Pop-up en cas d’usage simultané suspect
• Offre duo ou famille proposée automatiquement

→ Résultat : des milliers d’abonnés convertis vers des formules plus rentables

→ Louis Dreyfus recommande cette approche à tous les éditeurs, et propose son outil Capping à la vente

7. Une édition internationale en pleine accélération

Depuis deux ans, Le Monde propose Le Monde in English :

• 40 articles traduits par jour par des traducteurs et journalistes anglophones
• Une newsletter dédiée
• 7 journalistes à temps plein

Résultats :

• 50 % des nouveaux abonnés internationaux viennent désormais de cette édition
• Principaux pays : États-Unis, Royaume-Uni, Canada

→ La traduction, auparavant opérée par DeepL, est désormais faite par OpenAI, ce qui permet au Monde de se passer de traducteurs professionnels. Seule une relecture par des éditeurs journalistes est maintenue.

Les chiffres à retenir

• En 2010, Le Monde perdait 10 millions d’euros par an
• En 2024, il génèra 25 millions d’euros d’EBITDA

Au World News Media Congress WAN-IFRA à Cracovie, trois médias — OKO.press (Pologne), La Marea (Espagne) et la newsletter « What Happened Last Week » (Allemagne) — ont partagé leur stratégie et leurs doutes autour des dons ponctuels et de l’abonnement comme modèles économiques viables et éthiques.

Le Figaro a réussi un tour de force : diviser par deux le temps nécessaire pour souscrire un abonnement, passant de 50 à 25 secondes. Derrière cette amélioration substantielle, un chantier titanesque baptisé AMEX (Amélioration de l’Expérience Utilisateur), lancé il y a quatre ans pour internaliser et moderniser toute la gestion des abonnements. Nous avons rencontré Valentin Jubert, Directeur des Abonnements Numériques, et Benjamin Lupu, Product Manager Lecteurs et expérience abonnés.

« Par contre, la connaissance de notre modèle de données et de nos métiers était limitée, chez tout le monde. On a dû prendre une grosse partie du travail de traduction de offres GLI vers Chargebee de notre côté » ajoute Benjamin Lupu.

Une refonte totale en plusieurs étapes

Le projet AMEX s’est déroulé en plusieurs phases :

1. Refonte de l’espace personnel : refonte totale de l’espace « Mon compte », unifiant six espaces différents (print + numérique des trois titres du groupe : Le Figaro, Gala et Le Particulier) en un seul – octobre 2024.

2. Nouveaux tunnels d’acquisition : testés sur une partie de l’audience en novembre 2024 avant généralisation en décembre.

3. Migration des abonnés numériques : passage progressif à Chargebee, en remplacement de GLI pour les abonnés numériques B2C début 2025

4. Intégration d’un nouvel outil pour le service client : intégration tardive mais indispensable de Salesforce en cinq mois, avec un MVP « à l’os » pour tenir les délais de décembre 2024

Outil de service client en lignes de commande avant… et avec une interface graphique, après

5. Refonte des flux comptables et data : mise à niveau des flux comptables et synchronisation des données avec un futur projet de CDP groupe (Treasure Data).

Des choix drastiques pour simplifier l’expérience utilisateur

Le Figaro a fait des choix radicaux pour fluidifier l’expérience utilisateur :

• Mobile first : 80 % des visites se font sur mobile, la priorité a donc été mise sur un design ultra-optimisé.

• Moins d’offres, plus de clarté : plutôt que d’inonder l’utilisateur de choix, une seule offre est mise en avant, avec une variation de prix en fonction de différents critères

• Trois offres claires :
  • Access (10-12 €) : contenu numérique + la version numérique du quotidien (PDF) + partage d’un article + la possibilité de commenter les articles
  • Premium (15-17 €) : + 2 comptes supplémentaires + les versions numérique du Figaro Magazine et de Madame Figaro (PDF) + les applications Figaro Jeux et Figaro Cuisine
  • Premium+ (20-22 €) : 2 comptes supplémentaires et les versions numériques des magazines Figaro Histoire, Figaro Hors-série, Figaro Santé, Gala et Le Particulier

Le positionnement a été optimisé pour favoriser les abonnements Premium et Premium+, qui représentent 65 % du portefeuille et maximisent l’ARPU.

• Paiement repensé : changement de passerelle de paiement, passant de HiPay à Stripe, avec des solutions pour réduire le churn involontaire, comme la fonctionnalité de mise à jour de cartes bleues expirées.

Une migration d’abonnés titanesque

« La migration des abonnés, c’est le chantier le plus coriace », confie Benjamin Lupu. Contrairement à la refonte des tunnels, où des corrections peuvent être apportées à posteriori, une migration ne laisse pas droit à l’erreur.

D’abord, il a fallu cartographier l’existant pour comprendre les milliers de cas d’usage. Puis, trois migrations à blanc ont été réalisées avant le grand saut. « On avait une seule chance pour réussir. On a vérifié chaque abonné et chaque facture. »

Autre difficulté : la période de transition. Entre le 10 décembre – date du « Go migration » – et la migration finale le 31 janvier, plus aucun nouveau token de carte bancaire ne pouvait être pris côté Hipay et GLI. « On a mis en place des solutions de contournement pour éviter les pertes d’abonnés, mais ça a demandé un travail manuel énorme du service client, qui a été exceptionnel. »

À refaire ? Ce qu’ils feraient différemment

• Anticiper la gestion du service client et des flux comptables : « On les a pris trop tard, c’était une erreur« , reconnaît Benjamin Lupu. « Ne sous-estimez pas la complexité comptable : faites-vous accompagner par des experts. De notre côté, nous avons travaillé avec Advolis et Marc Duveau.« 
  
• Mieux anticiper le besoin d’avoir un processus de recette robuste : « Nous avons dû reconstruire tout notre process de Q&A, avec des centaines de cas d’usage à tester. »

Un gain de temps et d’efficacité considérable

Aujourd’hui, les bénéfices sont clairs :

• Temps d’abonnement divisé par deux : 25 secondes au lieu de 50 pour souscrire un abonnement
  
• Taux de transformation passé de 0,7% à 0,9%

• Lancement d’une offre en quelques heures contre plusieurs semaines auparavant.

• Un tunnel d’abonnement flexible : il permet l’upsell, le cross-sell et l’ajout de nouveaux moyens de paiement à la volée.

• Un service client plus efficace : Auparavant, il fallait trois semaines de formation et trois mois de montée en compétences pour un nouveau conseiller. Désormais, un téléconseiller est opérationnel en deux jours grâce à la nouvelle interface unifiée.

En somme, AMEX a permis au Figaro de reprendre la main sur la mise en œuvre de sa stratégie numérique.

« Ce projet nous a donné une route claire pour les années à venir ! », conclut Valentin Jubert.