Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Ces dernières années, The Economist a développé de nouveaux produits et offres pour créer une relation plus directe et plus humaine avec ses lecteurs. Son dernier lancement, Play, est un abonnement audio et vidéo moins cher que l’offre classique. Il s’adresse à un public de plus en plus nombreux qui consomme l’information dans ces formats, mais n’est pas encore prêt à payer le plein tarif. L’offre doit aussi permettre à The Economist d’attirer de jeunes lecteurs, avant de les convertir à son abonnement complet, qui donne également accès aux articles.

Nous avons échangé avec Nada Arnot, codirectrice générale de The Economist, au sujet du lancement de Play et de la manière dont cette offre s’inscrit dans la stratégie plus large du média visant à développer sa relation avec ses audiences.

> The Economist a lancé une formule d’abonnement dédiée aux contenus audio et vidéo, proposée à un tarif inférieur à celui de l’abonnement numérique principal afin d’attirer de nouveaux publics

> L’« effet halo » : selon les premiers signaux observés, l’équipe constate une hausse des souscriptions à Premium. La présence, à côté de l’offre complète, d’une option moins chère et spécifique à certains formats agit comme un point d’ancrage et incite les visiteurs indécis à payer un peu plus pour accéder à l’ensemble des contenus.

> Une audience entièrement nouvelle : les conversions via Play proviennent presque exclusivement de nouveaux lecteurs plutôt que d’abonnés existants passant à une formule moins chère.

> Play s’inscrit dans la stratégie plus large de The Economist (avec les podcasts, les vidéos courtes et « Insider ») visant à construire des relations plus profondes et plus « humaines » avec ses audiences

Play, une nouvelle formule d’abonnement audio et vidéo

Lancée le 1er juillet 2026, Play donne accès aux contenus journalistiques audio et vidéo de The Economist dans le cadre d’une formule d’abonnement dédiée.

Cette expérimentation est actuellement menée au Canada, au Danemark, en Norvège et en Suède. Ces marchés ont été choisis précisément parce qu’ils se situent en dehors des principaux marchés de The Economist (le Royaume-Uni et les États-Unis), tout en affichant un fort taux d’adoption du streaming audio et vidéo. Ils offrent ainsi à l’équipe un environnement moins risqué pour tester l’offre avant de décider d’un éventuel déploiement mondial.

L’offre :

• 15 dollars par mois, soit un tarif inférieur à celui de l’abonnement numérique principal
• L’abonnement à Play donne accès à l’ensemble des contenus audio et vidéo également disponibles pour les abonnés Premium, sélectionnés sur une page d’accueil éditorialisée, ainsi qu’à la newsletter réservée aux abonnés. En revanche, il ne donne pas accès aux contenus écrits : les articles restent visibles mais protégés par un paywall, avec un passage à Premium comme option de déverrouillage.
• Il ne s’agit pas d’une application distincte ni d’un produit autonome, mais d’une formule d’abonnement intégrée à l’application existante de The Economist

The Economist Play comprend :

• The Economist Insider : des conversations approfondies avec les rédacteurs de The Economist et des experts du monde entier, diffusées deux fois par semaine et disponibles à la demande
• Podcasts Premium : des podcasts quotidiens et hebdomadaires consacrés à l’actualité internationale, à la politique américaine, à la Chine, aux technologies et à bien d’autres sujets, ainsi que des séries spéciales comme Scam Inc et Tocqueville Road Trip
• L’essentiel de l’analyse quotidienne : des briefings audio quotidiens et des vidéos courtes consacrés aux événements internationaux qui comptent
• Newsletters réservées aux abonnés : une sélection de l’actualité, avec des newsletters thématiques quotidiennes et hebdomadaires
• Jeux : un accès illimité à une sélection de mots croisés, quiz et casse-têtes

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Anjali Iyer, Global Head of Subscriptions au Washington Post, est intervenue lors du Festival Audiencers à Londres pour présenter la stratégie du quotidien pour s’adapter aux nouvelles habitudes de consommation en proposant des offres plus flexibles que les abonnements classiques.

Invitée par le partenaire de l’événement, Arc XP, une plateforme et un CMS destinés aux médias, Anjli a présenté la nouvelle stratégie du Washington Post : proposer, en plus de l’abonnement classique, des formules d’accès ponctuel à ses contenus. Le lecteur peut ainsi payer pour consulter un article, une journée ou une semaine, sans s’abonner.

Les limites du modèle de l’abonnement

Les éditeurs de presse ont tous les yeux rivés sur la croissance du nombre d’abonnés. Mais conserver ces abonnés et en recruter de nouveaux devient de plus en plus difficile, alors que le churn coûte toujours plus cher. Depuis plusieurs décennies, les médias développent leurs offres d’abonnement numérique en demandant à leurs lecteurs les plus fidèles de s’engager sur le long terme.

Ce modèle a fait ses preuves mais il atteint aujourd’hui ses limites. Selon les données du secteur, sur 100 utilisateurs anonymes confrontés à un paywall strict, 74 % quittent le site, tandis qu’un seul lecteur (1 %) souscrit un abonnement.

Et parmi ce petit nombre de nouveaux abonnés, beaucoup se désabonnent rapidement :

• 13 % se désabonnent dès le premier jour, ce qui montre qu’ils avaient souscrit uniquement pour accéder à un article lié à une actualité ponctuelle, avant d’annuler leur abonnement une fois leur besoin satisfait.
• 40 % se désabonnent dans les six premiers mois.

Ces chiffres montrent un écart important entre la volonté de payer et la volonté de s’engager. Les lecteurs d’aujourd’hui, notamment les plus jeunes, évoluent dans un univers numérique fragmenté, entre services de streaming, recherches sur Internet et réseaux sociaux. Ils privilégient les solutions à court terme et sont souvent prêts à payer plus cher pour accéder temporairement à un contenu plutôt que de souscrire un abonnement récurrent.

Définir le marché de l’accès flexible

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Lors du Festival Audiencers à Londres en 2026, Patrick Rademacher, Chief Strategy & Innovation Officer chez Ringier Media Switzerland, a expliqué comment la suppression des silos internes et le calcul d’un Customer Lifetime Value (CLV) global transforment leur modèle de revenus et éclairent la prise de décision à l’échelle de toute l’organisation. 

Pour la première fois, l’éditeur dispose de données tangibles démontrant qu’investir massivement dans des relations directes et approfondies avec les utilisateurs est pleinement rentable.

« Un lecteur n’est pas deux entités différentes »

Pendant longtemps dans l’industrie des médias, les équipes éditoriales et commerciales ont travaillé en silos. Les utilisateurs étaient considérés comme des entités totalement distinctes selon le département concerné :

• Le pôle publicité : focalisé uniquement sur la maximisation de la portée et du nombre d’impressions publicitaires afin de générer davantage de revenus publicitaires.
• Le pôle revenus lecteurs : focalisé sur l’exclusivité et les conversions afin d’augmenter les abonnements.

Cette séparation crée un conflit permanent : les équipes publicitaires réclament davantage d’audience pour faire croître les revenus publicitaires, tandis que les équipes abonnements demandent davantage d’exclusivité en plaçant plus de contenus derrière des paywalls.

Pourtant, dans la réalité, un lecteur n’est pas deux entités différentes, c’est une seule et même personne. Un utilisateur peut générer simultanément des revenus publicitaires et des revenus lecteurs, ce qui signifie que ce conflit d’objectifs perçu n’existe pas réellement. 

Par ailleurs, les éditeurs soupçonnaient depuis longtemps que les audiences enregistrées avaient une valeur nettement supérieure à celle des utilisateurs anonymes. Mais faute de données concrètes pour le démontrer, le débat restait bloqué dans des discussions fondées sur des opinions et des intuitions. 

Patrick Rademacher et son équipe ont donc entrepris de définir un Customer Lifetime Value (CLV) global intégrant les deux sources de revenus.

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Depuis trente ans, chaque grande évolution technologique a rebattu les cartes de la stratégie numérique des médias. Après l’ère de la distribution maîtrisée, puis celle du référencement et des moteurs de recherche, est venue l’ère des plateformes, où la bataille se jouait avant tout pour gagner en visibilité dans les fils d’actualité.

Selon la première édition de l’étude Future Newsrooms Study 2026, réalisée par FT Strategies et WAN-IFRA avec le soutien d’Arc XP auprès de 448 dirigeants de rédactions dans 86 pays, nous sommes désormais pleinement entrés dans l’ère des communautés.

À mesure que l’IA générative facilite la production de contenus interchangeables, la seule capacité à toucher une large audience ne suffit plus à assurer la pérennité économique d’un média. L’avantage concurrentiel repose désormais sur ce qu’il est le plus difficile de copier : la relation avec les audiences, le journalisme original et la capacité à fédérer des communautés de confiance autour de publics bien identifiés.

Pour aider les équipes éditoriales à combler l’écart entre les discours centrés sur l’audience et la réalité des rédactions au quotidien, voici une analyse pratique des quatre piliers clés de l’étude : la stratégie, la confiance des audiences, les capacités organisationnelles et les compétences.

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Par Selma Stern, conseillère indépendante, et Pete Doucette, Senior Managing Director chez Mather

Le premier benchmark de Mather sur les audiences des médias d’information allemands met en lumière un résultat spectaculaire : en avril, les médias allemands ont vu leur audience progresser de 13 % sur un an, tandis que leurs homologues américains ont enregistré un recul de plus de 17 %. Basé sur des données Similarweb, Listener et Sophi couvrant 44 marques d’information allemandes, le benchmark montre que la majorité d’entre elles ont enregistré une croissance annuelle positive. L’écart entre l’Allemagne et les États-Unis s’est creusé tout au long du premier trimestre 2026.

Depuis la publication du rapport, nous cherchons à comprendre pourquoi. Plusieurs raisons structurelles existent : un cycle électoral différent, une arrivée plus tardive des AI Overviews, davantage de smartphones Android (et donc plus de trafic provenant de Google Discover). Mais ces tendances macroéconomiques n’expliquent pas pourquoi la reprise se concentre chez les éditeurs régionaux, pourquoi elle se traduit par un meilleur engagement et pas seulement par une hausse de la portée, ni pourquoi l’Allemagne rebondit dans le même environnement de plateformes que celui que les médias américains accusent d’être à l’origine de leur déclin.

Une analyse indépendante de l’INMA basée sur les données first-party des éditeurs de la région DACH pointe dans la même direction que nos conclusions. Grzegorz Piechota, de l’INMA, l’a parfaitement résumé lorsque nous avons comparé nos observations : « D’une certaine manière, ils ont eu de la chance, mais ils ont aussi su tirer parti de cette chance. »

Nous avons quatre hypothèses pour expliquer ce qui se passe réellement. L’une relève simplement de la chance, une autre de bonnes décisions prises dans le passé, et deux pourraient être reproduites ailleurs.

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Les dernières données de la FIPP montrent un marché de l’abonnement numérique en croissance de 24,7 % et qui se concentre rapidement. Les gagnants misent sur les bundles, multiplient les points d'ancrage avec leurs abonnés et réduisent leur dépendance à la recherche. Les perdants continuent de louer leurs audiences à Google.

Neuf éditeurs internationaux, parmi lesquels Le Monde, El País, The Irish Times, Politiken, Corriere della Sera et De Standaard, commercialisent désormais des bundles d’abonnement incluant un accès au The New York Times en plus de leurs propres contenus journalistiques, selon Nieman Lab. L’accord profite aux deux parties. Les éditeurs locaux ajoutent à leur proposition de valeur un journalisme reconnu à l’international, sans avoir à supporter les coûts de production associés. De son côté, la New York Times Company étend sa portée abonnés sur des marchés où l’acquisition directe est plus lente et plus coûteuse.

L’un de ces neuf éditeurs, De Standaard, appartient à Mediahuis, dont l’« abonnement essentiel » constitue l’exemple le plus abouti de cette stratégie. Comme je l’écrivais pour Audiencers, Mediahuis a construit un bundle réunissant journalisme, e-books, masterclasses, application de randonnée et de cyclisme, ainsi qu’un accès au The New York Times au sein d’un même abonnement. Les premières données sont convaincantes : les utilisateurs activés résilient 26,5 % moins, et le bundle est conçu pour faire monter les abonnés de l’offre de base vers une offre premium facturée environ deux fois plus cher. Le partenariat avec le The New York Times est l’une des composantes de ce bundle, pas un simple bonus ajouté à l’offre.

Cet accord est le signal le plus clair de la direction que prend le marché. Le dernier rapport de la FIPP sur les abonnements recense 53 millions d’abonnements 100 % numériques sur 206 titres, et la croissance globale de 24,7 % masque une fracture nette. Les éditeurs qui ont construit des relations directes avec leurs audiences, des écosystèmes de produits en bundle et des accès entre plusieurs titres, accélèrent. Ceux qui dépendent encore d’abonnements à un seul titre et d’une acquisition tirée par la recherche perdent du terrain, et parfois même des abonnés.

L’expansion rapide de l’IA dans la recherche a accentué cette fracture. Le trafic de référencement sur lequel les éditeurs comptaient pour acquérir des audiences et générer des revenus publicitaires se contracte. Les éditeurs qui louaient leurs audiences à Google découvrent que le bail devient plus difficile à renouveler. La réponse des acteurs les plus performants est cohérente : posséder la relation, enrichir le produit et réduire la dépendance à la distribution externe.

Aucune entreprise n’illustre cette logique plus clairement que la New York Times Company. C’est précisément pour cette raison que les bundles entre éditeurs sont importants : ils sont au cœur de la stratégie, pas une expérimentation secondaire.

The New York Times ne se contente plus de concurrencer le marché. Il s’intègre partout

La New York Times Company revendique désormais 12,21 millions d’abonnés 100 % numériques et a cessé cette année de publier des chiffres par titre. Cette seconde décision redéfinit la nature même de l’activité que l’entreprise pense exercer. The New York Times n’est plus un journal auquel seraient simplement rattachés différents produits numériques. C’est une entreprise d’abonnement qui inclut notamment le journal, mais aussi les produits Games, Cooking, Wirecutter et The Athletic, réunis dans une proposition unique pensée pour que chaque résiliation donne l’impression de perdre plusieurs services à la fois.

Les bundles entre éditeurs prolongent cette même logique à l’échelle du marché. Alors que la recherche IA réduit le trafic de référencement, la valeur d’un abonnement offrant plusieurs raisons convaincantes de rester augmente. Les bundles réduisent la résiliation au sein d’un même portefeuille. Les bundles entre éditeurs étendent cette logique à l’ensemble du marché et positionnent la New York Times Company comme le point de connexion entre les stratégies d’abonnement des autres éditeurs, et pas uniquement de la sienne.

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Salut, moi c’est Lennart Schneider, fondateur de Subscribe Now. J’aide les décideurs de l’économie de l’abonnement à attirer des abonnés et à les fidéliser.

Quand je parle avec des créateurs de newsletters, il ne faut généralement pas longtemps avant que l’une de ces deux questions arrive :

1) Qu’est-ce qu’un bon taux d’ouverture, au juste ?

2) Ma newsletter a un taux d’ouverture de 40 %. C’est excellent, non ?

La réponse honnête, c’est qu’il n’existe pas de « bon » taux d’ouverture, et que cet indicateur ne dit en réalité rien de la qualité de votre newsletter.

Dans cet article, je voudrais déconstruire cette idée reçue et expliquer dans quels cas il reste malgré tout pertinent d’y prêter attention.

P.S. : J’ai écrit un livre ! Un playbook consacré aux modèles d’abonnement performants, avec des stratégies de croissance et des bonnes pratiques issues de 50 entreprises leaders. Vous pouvez le précommander ici (ou sur Amazon).

Pourquoi le taux d’ouverture ne dit rien de la qualité de votre newsletter

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Regula Marti accompagne les organisations médias dans leurs transformations à l’intersection de l’éditorial, du produit, de la technologie et de la stratégie business.

Dans cet article, Regula explique que l’engagement n’est pas une métrique unique à maximiser : il reflète différents besoins et moments de lecture, où un même comportement peut signaler du succès ou, au contraire, des blocages selon le contexte. Elle recommande de ne plus se limiter aux moyennes et aux métriques par article pour analyser l’engagement par segments d’audience et par session, en se concentrant sur une question clé : les lecteurs trouvent-ils ce qu’ils sont venus chercher, et reviennent-ils ensuite ?

La plupart des éditeurs n’ont jamais disposé d’autant de données d’engagement et peinent pourtant toujours à s’accorder sur ce que signifie réellement l’engagement. Le problème ne vient pas des outils. Il vient de l’hypothèse sur laquelle ils reposent.

L’hypothèse est la suivante : l’engagement serait une seule variable à maximiser. Plus il y en a, mieux c’est. En réalité, il reflète des comportements de lecture variés, guidés par des intentions différentes.

Un même lecteur, des moments différents

Pensez à votre propre manière de consommer l’actualité. Certains matins, vous cherchez une vue d’ensemble rapide. Certains soirs, vous voulez approfondir. Parfois, vous naviguez sans objectif précis. Parfois, vous cherchez simplement une distraction.

Il ne s’agit pas de lecteurs différents, mais d’un même lecteur, à des moments et dans des contextes différents.

Une session courte peut signifier que le lecteur a trouvé exactement ce dont il avait besoin. Une session longue peut traduire de la profondeur comme des blocages. Un grand nombre d’articles consultés peut signaler de la curiosité, ou de la confusion. Une même métrique change de signification selon ce que le lecteur cherchait à faire. Sans ce contexte, vous repérez des schémas dans des comportements que vous ne comprenez pas entièrement.

Qui regardez-vous réellement ?

Voici un schéma qui apparaît de manière constante dans les données des éditeurs : un petit groupe d’utilisateurs intensifs (20 visites ou plus par mois) génère une part disproportionnée des pages vues. À l’inverse, une large majorité de visiteurs occasionnels (une visite par mois ou moins) représente la majeure partie de l’audience, mais une fraction infime de la consommation. Les clics en homepage illustrent bien ce phénomène : ils surreprésentent les utilisateurs intensifs. En optimisant les clics, vous finissez par construire une homepage pour votre audience actuelle, et non pour celle que vous voulez acquérir.

Entre les deux se trouvent les lecteurs fidèles, qui visitent votre site entre 2 et 20 fois par mois. Ils ont déjà une relation avec vous, mais n’ont pas encore développé une habitude. Ce sont eux qui ont le plus de chances de convertir et de rester, et les plus faciles à négliger, car les utilisateurs intensifs dominent les moyennes. C’est pourtant là que se joue l’essentiel : transformer les visiteurs occasionnels en lecteurs récurrents, et les fidèles en utilisateurs intensifs.

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La segmentation d’audience est bien plus qu’un exercice technique : c’est un levier stratégique essentiel pour toute organisation média moderne. Dans un paysage où l’attrait généraliste s’essouffle, diviser son audience en groupes distincts partageant des caractéristiques communes permet de sortir de l’intuition pour commencer à créer une véritable valeur.

Lors du Festival Audiencers à Hambourg, le 3 mars 2026, la consultante en abonnements Selma Stern a partagé ses recommandations pour maîtriser la segmentation d’audience afin de maximiser la valeur de chaque lecteur.

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En Allemagne, la majorité des lecteurs ne paie pas pour l’information. Mais certaines stratégies pourraient inverser la tendance. C’est en tout cas ce que montre l’étude « Navigating German News: topics, formats and willingness to pay », publiée par FT Strategies fin 2025.

Selon cette étude, fondée sur un échantillon de 1 957 participants représentatif de la population allemande (49 % de femmes, 50 % d’hommes et 26 % de moins de 35 ans), un paradoxe clair apparaît : alors que les lecteurs allemands sont très attachés aux sources d’information traditionnelles, la majorité d’entre eux (59 %) ne paie pas pour l’information.

En segmentant leur rapport au financement de l’information, l’étude distingue les abonnés (41 %), les « On-The-Fencers » ou « indécis » (29 %) et les « Maybe-Next-Timers » ou « pas encore prêts » (30 %). Les 29 % représentant les indécis sont les plus intéressants : ils soutiennent l’idée que les médias devraient être financés par leurs lecteurs, même s’ils ne paient pas encore.

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