Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Lors du Festival Audiencers à Londres, Arnaud Aubron, directeur de la diversification du Monde, est monté sur scène pour raconter l’aventure de Le Monde in English, un projet dont l’organisation rêvait depuis 50 ans.

Grâce aux avancées technologiques et à la transition vers le numérique, Le Monde in English a été lancé en 2022 et n’a cessé de progresser depuis.

Pourquoi une version anglaise et pourquoi maintenant ?

La raison fondamentale de publier en anglais est simple : pour parler au monde, il faut parler anglais. Si Le Monde voulait que son journalisme ait un véritable impact mondial, le maintenir exclusivement en français n’était plus une option.

Mais la question la plus pressante était : pourquoi maintenant ?

1. Atteindre le plafond de verre en France

Au 31 décembre 2025, Le Monde occupait la première place des abonnements numériques en France avec 602 218 abonnés 100 % numériques. En outre, Le Monde a représenté 35 % de toute la croissance des abonnements numériques en France en 2025.

Si la publication dispose d’un savoir-faire d’élite dans les abonnements numériques, le marché français lui-même reste limité. Le marché adressable total en France représente environ 3,3 millions d’abonnés à l’information toutes publications confondues. Avec une part aussi importante déjà captée par Le Monde, une question se posait inévitablement à l’équipe : pouvons-nous atteindre 1 million ou 1,5 million d’abonnés sur un marché aussi réduit ? Personne n’en avait la certitude. Pour poursuivre sa croissance, le groupe devait regarder au-delà de ses frontières nationales et linguistiques.

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Lors du Festival Audiencers à Londres, Ross Wilmot, Director of Reader Revenue chez Broadsheet, a expliqué comment la mise en place d’un registration wall a jeté les bases d’un modèle d’abonnement numérique particulièrement solide. En transformant une audience anonyme en utilisateurs connus et authentifiés, Broadsheet a mis en place un puissant levier d’engagement qui a directement accéléré ses taux de conversion.

La stratégie derrière l’inscription

Pour préparer le terrain à son modèle d’abonnement, Broadsheet a déployé un registration wall en décembre 2025, en le positionnant stratégiquement comme une étape préalable indispensable au lancement complet du paywall le 21 avril 2026. Les deux dispositifs ont été conçus et lancés avec Poool. Cette approche séquentielle visait plusieurs objectifs clés :

• Accélérer la conversion : en débloquant certaines fonctionnalités d’engagement, l’équipe pouvait augmenter efficacement la fréquence d’exposition des utilisateurs au futur paywall.
• Développer des canaux directs : obtenir les autorisations marketing lors du processus d’inscription afin d’établir des canaux de communication directs, un facteur qui influence fortement la conversion finale.
• Donner le ton : introduire sur le site un échange de valeur clair afin d’habituer les lecteurs à l’idée qu’une action est nécessaire pour accéder à un contenu premium, et ainsi faciliter la transition vers un modèle payant.
• Renforcer la confiance : constater que l’audience était prête à accomplir une action a considérablement renforcé la confiance interne dans la viabilité du modèle.
• Orienter la stratégie produit : identifier les utilisateurs a permis à Broadsheet de développer des services personnalisés répondant à des besoins spécifiques des lecteurs.

Cinq enseignements clés tirés des données d’inscription de Broadsheet

Bien que le déploiement du paywall n’en soit qu’à ses débuts, les données de Broadsheet ont déjà livré des enseignements précieux sur le comportement des utilisateurs et le tunnel de revenus lecteurs.

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Lors du Festival Audiencers à Londres en 2026, Patrick Rademacher, Chief Strategy & Innovation Officer chez Ringier Media Switzerland, a expliqué comment la suppression des silos internes et le calcul d’un Customer Lifetime Value (CLV) global transforment leur modèle de revenus et éclairent la prise de décision à l’échelle de toute l’organisation. 

Pour la première fois, l’éditeur dispose de données tangibles démontrant qu’investir massivement dans des relations directes et approfondies avec les utilisateurs est pleinement rentable.

« Un lecteur n’est pas deux entités différentes »

Pendant longtemps dans l’industrie des médias, les équipes éditoriales et commerciales ont travaillé en silos. Les utilisateurs étaient considérés comme des entités totalement distinctes selon le département concerné :

• Le pôle publicité : focalisé uniquement sur la maximisation de la portée et du nombre d’impressions publicitaires afin de générer davantage de revenus publicitaires.
• Le pôle revenus lecteurs : focalisé sur l’exclusivité et les conversions afin d’augmenter les abonnements.

Cette séparation crée un conflit permanent : les équipes publicitaires réclament davantage d’audience pour faire croître les revenus publicitaires, tandis que les équipes abonnements demandent davantage d’exclusivité en plaçant plus de contenus derrière des paywalls.

Pourtant, dans la réalité, un lecteur n’est pas deux entités différentes, c’est une seule et même personne. Un utilisateur peut générer simultanément des revenus publicitaires et des revenus lecteurs, ce qui signifie que ce conflit d’objectifs perçu n’existe pas réellement. 

Par ailleurs, les éditeurs soupçonnaient depuis longtemps que les audiences enregistrées avaient une valeur nettement supérieure à celle des utilisateurs anonymes. Mais faute de données concrètes pour le démontrer, le débat restait bloqué dans des discussions fondées sur des opinions et des intuitions. 

Patrick Rademacher et son équipe ont donc entrepris de définir un Customer Lifetime Value (CLV) global intégrant les deux sources de revenus.

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Depuis trente ans, chaque grande évolution technologique a rebattu les cartes de la stratégie numérique des médias. Après l’ère de la distribution maîtrisée, puis celle du référencement et des moteurs de recherche, est venue l’ère des plateformes, où la bataille se jouait avant tout pour gagner en visibilité dans les fils d’actualité.

Selon la première édition de l’étude Future Newsrooms Study 2026, réalisée par FT Strategies et WAN-IFRA avec le soutien d’Arc XP auprès de 448 dirigeants de rédactions dans 86 pays, nous sommes désormais pleinement entrés dans l’ère des communautés.

À mesure que l’IA générative facilite la production de contenus interchangeables, la seule capacité à toucher une large audience ne suffit plus à assurer la pérennité économique d’un média. L’avantage concurrentiel repose désormais sur ce qu’il est le plus difficile de copier : la relation avec les audiences, le journalisme original et la capacité à fédérer des communautés de confiance autour de publics bien identifiés.

Pour aider les équipes éditoriales à combler l’écart entre les discours centrés sur l’audience et la réalité des rédactions au quotidien, voici une analyse pratique des quatre piliers clés de l’étude : la stratégie, la confiance des audiences, les capacités organisationnelles et les compétences.

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Dans un contexte marqué par la baisse du trafic, l’érosion de la confiance et l’usage croissant de l’IA, construire une relation avec les lecteurs est plus important que jamais. C’est ce qui distingue une simple visite ponctuelle d’un utilisateur fidèle, qui revient régulièrement, interagit, développe un sentiment d’appartenance à votre marque, devient un ambassadeur et contribue à attirer de nouvelles audiences.

De nombreux éditeurs en récoltent déjà les bénéfices.

Cet article présente plusieurs études de cas, analyse ce qui fonctionne, partage les principaux enseignements à retenir et propose des ressources pour approfondir chaque sujet.

1. The New York Times : les journalistes dans les commentaires

The New York Times a récemment transformé les commentaires en véritable produit éditorial afin de développer sa relation avec les lecteurs et de renforcer la confiance des lecteurs dans l’expertise des journalistes

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Broadsheet, principal média culturel australien, ouvre un nouveau chapitre ambitieux. Fondée il y a 16 ans, le média s’est imposé comme une référence incontournable dans les univers de la gastronomie, des boissons, de la mode et du design à Melbourne, Sydney, Brisbane, Adelaide et Perth. Désormais, elle exporte son modèle à succès à Londres, tout en développant ses revenus lecteurs.

Nous avons échangé avec Nick Shelton, fondateur de Broadsheet, et Ross Wilmot, directeur des revenus lecteurs, pour parler de leur stratégie d’expansion à l’international et du développement d’une nouvelle source de revenus basée sur l’abonnement, en complément de leur modèle publicitaire.

Un prisme éditorial cohérent pour des marchés très différents

Pour Broadsheet, le passage de l’Australie à Londres repose sur une grille de lecture éditoriale reproductible. Pour Nick Shelton, la force de Broadsheet ne réside pas uniquement dans ses recommandations, mais dans sa manière de raconter et de sélectionner la culture urbaine de chaque ville.

« Notre manière de penser l’éditorial chez Broadsheet, c’est de le considérer comme une grille de lecture. Ce que l’on voit à travers ce prisme varie selon la ville, mais les valeurs de ce regard – qualité, célébration et curation – restent constantes. »

Plutôt que de s’appuyer uniquement sur une intuition locale, Broadsheet utilise cette grille de lecture pour répondre à un problème universel des audiences urbaines : le paradoxe du choix. En appliquant à Londres les mêmes standards exigeants que dans ses éditions australiennes, le média préserve son identité tout en respectant les spécificités locales. Cette stratégie indépendante des villes permet au média de :

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La frontière entre abonnement et membership devient de plus en plus floue, mais cela ne signifie pas pour autant que le membership n’est qu’un abonnement rebaptisé.

L’abonnement est une transaction. Le membership est une relation.

C’est la différence entre « Payez pour accéder à du contenu » et « Soutenez quelque chose qui vous tient à cœur et faites-en partie ».

Pour vous aider à construire un modèle de membership performant, cet article partage 4 études de cas d’éditeurs, avec des stratégies à leur emprunter. L’un de ces éditeurs, The Guardian, dirait probablement qu’il s’agit davantage d’un modèle de soutien que d’un modèle de membership, mais les stratégies de conversion mises en place sont très proches du membership, ce qui en fait malgré tout une source d’inspiration précieuse.

1. The Guardian : transformer les lecteurs en soutiens

Le journalisme de The Guardian est accessible gratuitement à tous. Mais même sans paywall, plus d’un million de lecteurs le soutiennent de manière récurrente.

Ce qui fonctionne

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La segmentation d’audience est bien plus qu’un exercice technique : c’est un levier stratégique essentiel pour toute organisation média moderne. Dans un paysage où l’attrait généraliste s’essouffle, diviser son audience en groupes distincts partageant des caractéristiques communes permet de sortir de l’intuition pour commencer à créer une véritable valeur.

Lors du Festival Audiencers à Hambourg, le 3 mars 2026, la consultante en abonnements Selma Stern a partagé ses recommandations pour maîtriser la segmentation d’audience afin de maximiser la valeur de chaque lecteur.

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Dans l’univers saturé des abonnements numériques, acquérir un utilisateur ne représente que la moitié du travail. Le véritable défi commence dans la phase d’« ancrage » : s’assurer que les abonnés utilisent réellement la multitude d’avantages pour lesquels ils paient.

Une étude récente de The Times a mis en lumière un point de friction récurrent : les abonnés ne connaissaient pas l’ensemble des bénéfices inclus dans leur abonnement. « Je ne savais pas que j’avais X, Y et Z dans mon abonnement » revenait fréquemment dans les enquêtes. Pour y répondre, l’équipe marketing a lancé le « Customer Rail », un module dédié et très visible sur la homepage, conçu pour mettre en avant des actions à forte valeur (HVA) qui favorisent la rétention sur le long terme.

J’ai échangé avec Em McLaughlin pour comprendre comment The Times a développé sa stratégie de Customer Rail, et comment votre rédaction peut mettre en place un dispositif similaire.

1. Définir vos « High Value Actions » (HVA)

Avant de mettre en place un module, vous devez identifier les comportements réellement corrélés à une baisse du churn. Pour The Times, il ne s’agit pas simplement de clics, mais de marqueurs d’habitude.

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Dans ce guide, nous partageons les différentes façons dont les éditeurs peuvent segmenter leur audience afin de développer un modèle de paywall dynamique, avec des exemples pour chaque type de segmentation :
> Par type de contenu : gratuit vs premium, user needs, date de publication...
> Par profil utilisateur : niveau d’engagement, statut utilisateur, localisation...
> Par canal d’acquisition : Google, réseaux sociaux, newsletters...

Quelques définitions rapides :
> Segmentation d’audience : regrouper les utilisateurs en fonction de leur profil ou de leur contexte, c’est-à-dire des données susceptibles d’influencer leur comportement, de nous indiquer ce qui pourrait les convaincre de s’abonner ou de les rendre plus ou moins enclins à convertir à un moment donné
> Paywall dynamique : un paywall qui s’adapte à différents segments d’audience. Cela peut concerner le design, le message ou même le parcours lui-même (par exemple voir un paywall ou non). À noter que « dynamique » ne signifie pas nécessairement piloté par l’IA. Il est souvent basé sur des règles : par exemple, un utilisateur lisant un article « politique » verra un paywall différent de celui lisant un article « sport ».

Il existe 3 grandes catégories de segmentation d’audience avec pour objectif d’augmenter les taux de conversion :

• Par type de contenu
• Par profil utilisateur
• Par canal d’acquisition

Dans chacun de ces cas, la forme de segmentation détermine qui voit ou qui expérimente quoi. Par exemple, si l’on segmente par localisation, une personne en Allemagne pourra voir et vivre une expérience différente de celle d’une personne au Royaume-Uni.

Qu’est-ce qui peut varier selon le segment, du point de vue de la stratégie de conversion ?

• Le fait que l’article soit bloqué ou non
• Le parcours de conversion (par exemple le nombre d’articles gratuits avant le paywall, l’utilisation d’un registration wall)
• Le wording du paywall
• Le design (couleurs, images, etc.)
• Les prix et offres d’abonnement mises en avant

Entrons dans le détail de ces 3 catégories, avec des exemples pour chacune :

1. Segmenter par type de contenu

Pour de nombreux éditeurs, c’est le point de départ le plus simple. Cela permet de mener de nombreux tests pour identifier les contenus qui convertissent le mieux sans impacter le trafic global. Cela permet également de donner (en partie) le contrôle aux équipes éditoriales, puisque la stratégie de paywall est basée sur leur production plutôt que sur le profil utilisateur. C’est particulièrement utile lors du lancement d’un paywall dynamique pour obtenir leur adhésion.

Cette forme de segmentation peut prendre différentes formes :

• Contenus divisés en gratuit (souvent actualités générales ou contenus commoditisés) et premium (généralement des formats longs, des enquêtes, introuvables ailleurs)
• Basé sur le format : articles vs jeux vs vidéos
• Basé sur les thématiques ou tags : sport, politique, actualités, lifestyle
• Basé sur les user needs : update me (tenez-moi informé), give me a perspective (apportez-moi une analyse), etc.
• Date de publication : par exemple articles publiés il y a plus de 30 jours

Gratuit vs premium

Organiser les contenus selon leur valeur :

• Contenus gratuits : ouverts pour maximiser la portée (souvent axés sur les revenus publicitaires)
• Contenus premium : fermés pour convertir les lecteurs en abonnés

Certains éditeurs vont plus loin en ajoutant deux segments supplémentaires :

• Contenus « gris » : parfois ouverts, parfois fermés (selon décision éditoriale)
• Super Premium : avec un paywall strict

Cette segmentation est souvent guidée par deux objectifs business : la publicité et les abonnements. Cependant, les articles pensés pour générer des revenus publicitaires (via les pages vues) peuvent aussi servir à engager les audiences et les faire progresser dans le funnel vers l’abonnement.

Un bon point de départ consiste à réaliser une analyse matricielle en classant les articles selon leurs « forces ». On peut ensuite définir un objectif pour chaque catégorie afin de tirer le meilleur parti de chaque contenu.

Par exemple, Mather (cabinet de conseil spéciaisé dans les médias) propose la matrice suivante :

• Forte audience / haut de funnel : focus publicité, donc contenu ouvert
• Contenu premium / bas de funnel : focus abonnement, donc derrière un paywall
• Journalisme de mission : souvent ouvert
• Contenus sous-performants (nécessitant une analyse complémentaire)

Une approche légèrement plus avancée est illustrée par FT Strategies ci-dessous, avec 4 catégories basées sur la popularité des sujets et la propension à payer :

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