Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français avec ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Les dernières données de la FIPP montrent un marché de l’abonnement numérique en croissance de 24,7 % et qui se concentre rapidement. Les gagnants misent sur les bundles, multiplient les points d'ancrage avec leurs abonnés et réduisent leur dépendance à la recherche. Les perdants continuent de louer leurs audiences à Google.

Neuf éditeurs internationaux, parmi lesquels Le Monde, El País, The Irish Times, Politiken, Corriere della Sera et De Standaard, commercialisent désormais des bundles d’abonnement incluant un accès au The New York Times en plus de leurs propres contenus journalistiques, selon Nieman Lab. L’accord profite aux deux parties. Les éditeurs locaux ajoutent à leur proposition de valeur un journalisme reconnu à l’international, sans avoir à supporter les coûts de production associés. De son côté, la New York Times Company étend sa portée abonnés sur des marchés où l’acquisition directe est plus lente et plus coûteuse.

L’un de ces neuf éditeurs, De Standaard, appartient à Mediahuis, dont l’« abonnement essentiel » constitue l’exemple le plus abouti de cette stratégie. Comme je l’écrivais pour Audiencers, Mediahuis a construit un bundle réunissant journalisme, e-books, masterclasses, application de randonnée et de cyclisme, ainsi qu’un accès au The New York Times au sein d’un même abonnement. Les premières données sont convaincantes : les utilisateurs activés résilient 26,5 % moins, et le bundle est conçu pour faire monter les abonnés de l’offre de base vers une offre premium facturée environ deux fois plus cher. Le partenariat avec le The New York Times est l’une des composantes de ce bundle, pas un simple bonus ajouté à l’offre.

Cet accord est le signal le plus clair de la direction que prend le marché. Le dernier rapport de la FIPP sur les abonnements recense 53 millions d’abonnements 100 % numériques sur 206 titres, et la croissance globale de 24,7 % masque une fracture nette. Les éditeurs qui ont construit des relations directes avec leurs audiences, des écosystèmes de produits en bundle et des accès entre plusieurs titres, accélèrent. Ceux qui dépendent encore d’abonnements à un seul titre et d’une acquisition tirée par la recherche perdent du terrain, et parfois même des abonnés.

L’expansion rapide de l’IA dans la recherche a accentué cette fracture. Le trafic de référencement sur lequel les éditeurs comptaient pour acquérir des audiences et générer des revenus publicitaires se contracte. Les éditeurs qui louaient leurs audiences à Google découvrent que le bail devient plus difficile à renouveler. La réponse des acteurs les plus performants est cohérente : posséder la relation, enrichir le produit et réduire la dépendance à la distribution externe.

Aucune entreprise n’illustre cette logique plus clairement que la New York Times Company. C’est précisément pour cette raison que les bundles entre éditeurs sont importants : ils sont au cœur de la stratégie, pas une expérimentation secondaire.

The New York Times ne se contente plus de concurrencer le marché. Il s’intègre partout

La New York Times Company revendique désormais 12,21 millions d’abonnés 100 % numériques et a cessé cette année de publier des chiffres par titre. Cette seconde décision redéfinit la nature même de l’activité que l’entreprise pense exercer. The New York Times n’est plus un journal auquel seraient simplement rattachés différents produits numériques. C’est une entreprise d’abonnement qui inclut notamment le journal, mais aussi les produits Games, Cooking, Wirecutter et The Athletic, réunis dans une proposition unique pensée pour que chaque résiliation donne l’impression de perdre plusieurs services à la fois.

Les bundles entre éditeurs prolongent cette même logique à l’échelle du marché. Alors que la recherche IA réduit le trafic de référencement, la valeur d’un abonnement offrant plusieurs raisons convaincantes de rester augmente. Les bundles réduisent la résiliation au sein d’un même portefeuille. Les bundles entre éditeurs étendent cette logique à l’ensemble du marché et positionnent la New York Times Company comme le point de connexion entre les stratégies d’abonnement des autres éditeurs, et pas uniquement de la sienne.

The post The New York Times devient la plateforme d’abonnement d’autres éditeurs appeared first on Audiencers.

Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

Nous avons interviewé Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer chez Stern (publié par RTL Deutschland), sur la manière dont ils ont relancé une offre d’abonnement à partir de zéro, avec des équipes et des systèmes conçus pour les revenus lecteurs numériques.

TLDR
- L’équipe produit et revenus est passée de 7 à 75 personnes, avec des recrutements initiaux concentrés sur le produit, la data, l’ingénierie et le marketing Ads, affiliation et abonnements
- Le passage d’un pricing mensuel à hebdomadaire a amélioré la conversion, notamment chez les lecteurs peu engagés avec la marque ; les app stores sont revenus au mensuel en raison des frictions liées aux renouvellements hebdomadaires
- GEO et Capital performent particulièrement bien en conversion et en rétention, avec des positionnements éditoriaux répondant à des besoins très spécifiques

Principaux enseignements :
- Pour un média généraliste, la personnalisation n’est pas une fonctionnalité, c’est le produit
- L’article qui convertit n’est pas toujours celui qui retient. La cohérence éditoriale compte plus que le volume d’acquisition
- Le positionnement éditorial doit être clair avant d’optimiser la conversion. Le funnel ne compense pas une proposition faible

Lorsque Johannes Vogel, Chief Product & Revenue Officer, rejoint Stern fin 2023, rien ne semble poser problème du côté numérique. Le trafic du site est au rendez-vous, les titres sont bien identifiés du public et la technologie fonctionne. Mais le vrai problème est ailleurs et plus profond.

Toute l’organisation a été construite autour d’un ensemble de titres, dont le cœur du modèle repose sur la publicité de masse. « C’était une machine à volume », explique Vogel. « L’important n’était pas chaque titre ou l’identité de marque, mais l’ampleur de l’audience. » Les identités éditoriales distinctes de Stern, GEO et Capital se sont peu à peu dissoutes dans la quête de l’échelle numérique.

Pour la publicité, ce compromis restait gérable. Pour les abonnements, il était fatal. Un modèle fondé sur les revenus lecteurs ne fonctionne que si vous proposez quelque chose d’assez spécifique pour qu’un lecteur accepte de payer et, surtout, continue de payer. Or, pendant des années, la configuration numérique de Stern a fait exactement l’inverse.

Les ventes d’abonnements étaient isolées dans un silo séparé de l’éditorial et du produit, avec peu d’objectifs communs et peu de responsabilité partagée. Vogel et le rédacteur en chef Gregor Peter Schmitz ont rapidement compris qu’il ne servait à rien de tenter de réformer l’existant. « Nous avions la grande chance de pouvoir construire une nouvelle équipe », raconte Vogel. « Nous pouvions travailler à partir d’une nouvelle philosophie et d’une nouvelle culture. » Ils sont partis de sept personnes, d’une seule activité et d’une seule organisation produit.

Construire l’équipe

Sept sont devenus 75, bientôt 100. Parmi les premiers recrutements, les priorités étaient les product managers, les UX/UI designers, les data analysts, les software engineers et les spécialistes du marketing abonnement. Côté éditorial, l’enjeu était surtout de transformer l’organisation vers un état d’esprit et un mode de fonctionnement centrés sur le numérique. Le journalisme existait déjà au sein de trois marques installées. Ce qui manquait, c’était la capacité à concevoir, itérer et mesurer un produit numérique construit autour de ces contenus. Une activité d’abonnement exige une culture produit, une infrastructure data et des mécaniques commerciales que la plupart des organisations éditoriales historiques n’avaient jamais eu besoin de développer.

L’Audience Development n’est pas la fonction la plus importante en taille chez Stern+, mais elle façonne tout le reste. Sa mission, en étroite collaboration avec la rédaction, consiste à construire la base d’audience engagée sur laquelle reposent les abonnements. Au début du processus de relance de Stern, la notoriété de la marque était forte, mais les audiences numériques fidèles restaient limitées. Il fallait donc faire le travail de construction de la relation avant de demander à qui que ce soit de payer. « Une audience très engagée constitue la base d’une croissance durable des abonnements », dit Vogel. « Sans cette base, les taux de conversion vous apprennent très peu de choses. »

Le problème de la Wundertüte

The post Stern+ : comment l’un des plus grands magazines allemands a reconstruit son modèle d’abonnement de zéro appeared first on Audiencers.

Cet article a été traduit automatiquement de l’anglais vers le français par ChatGPT. Sa version originale peut être retrouvée ici.

TLDR
-> Mediahuis a construit un « abonnement essentiel » qui regroupe le journalisme avec des applications de randonnée, des e-books, des masterclasses et le New York Times

-> Le bundle est structuré en trois couches - Inform, Guide et Enable (Informer, Guider et Activer) - adaptées par marque plutôt que par abonné

-> Sa stratégie 777 vise à faire en sorte que 70 % des marges opérationnelles proviennent du numérique d’ici 2030, en s’appuyant sur le bundle pour stimuler à la fois la croissance des volumes et la migration vers les offres supérieures

-> 170 000 abonnés ont activé RouteYou ; les utilisateurs activés affichent un churn inférieur de 26,5 % et les abonnés se connectent en moyenne 2,4 à 3,0 fois par mois

Enseignements clés :
-> Rester à un degré de séparation du journalisme
-> Les services qui exigent un saut conceptuel plus important ont tendance à moins bien s’ancrer

Lorsque Mediahuis a ajouté RouteYou, une application belge de randonnée et de vélo (disponible en France), à plus d’un million d’abonnements numériques, cela a signalé qu’un changement plus profond était en cours. Le groupe de presse européen, avec des titres présents aux Pays-Bas, en Belgique, en Irlande, au Luxembourg et en Allemagne, construisait discrètement ce qu’il appelle l’« abonnement essentiel » : un bundle réunissant l’actualité, des contenus de service pratiques et des applications autonomes dans une seule offre.

L’objectif est de résoudre un véritable problème consommateur, en rendant un abonnement numérique suffisamment précieux pour que les abonnés l’utilisent tous les jours, et pas seulement lorsque l’actualité s’emballe. Le journalisme reste le cœur de l’offre, mais la stratégie repose sur la conviction que Mediahuis peut apporter plus de valeur à ses abonnés au-delà de celui-ci.

Environ 60 % des abonnés de Mediahuis sont désormais numériques, mais les marges opérationnelles sur ces abonnements restent inférieures à celles du print. L’abonnement essentiel est le levier destiné à combler cet écart, en rendant l’offre digitale plus attractive et en orientant les abonnés vers le palier plus complet et plus cher.

Le framework en trois couches

L’abonnement essentiel est construit autour de trois couches :

• Inform (Informer) couvre le journalisme lui-même, avec un déplacement vers plus de profondeur et loin d’une actualité standardisée, y compris ce que Mediahuis appelle le « signature journalism » : un journalisme fondé sur la recherche et le contexte, véritablement au cœur de chaque marque et difficile à reproduire ailleurs. Mediahuis organise des « signature journalism weeks » afin d’identifier ce que chaque titre fait le mieux, de rediriger les ressources en fonction, et d’évoluer d’une pratique centrée uniquement sur le texte vers un standard intégrant aussi l’audio et la vidéo.
• Guide (Guider) couvre le journalisme de service – recommandations de restaurants et conseils de finances personnelles -, que les surfaces numériques mettent bien mieux en valeur que le print.
• Enable (Activer) est le volet le plus récent : des services qui permettent aux abonnés d’agir directement à partir de ce qu’ils ont lu. RouteYou a été le premier service ajouté au bundle en 2023.

Par exemple, un abonné lit un article sur un itinéraire de randonnée et peut désormais ouvrir une application et s’y orienter. Il peut lire une critique de livre et, dans le cadre de son abonnement, le télécharger ; aux Pays-Bas et en Belgique, les abonnés reçoivent un e-book par mois.

« Restez proche de votre marque. Restez proche de votre journalisme. C’est ainsi que cela prend sens pour l’abonné. »

Une logique marque par marque, pas abonné par abonné

Plutôt que de personnaliser le bundle pour chaque abonné, Mediahuis a construit des bundles différents pour différentes marques :

The post Proposer plus que du journalisme : la stratégie de l’abonnement essentiel Mediahuis appeared first on Audiencers.

John Rahim est le fondateur de The Media Stack, une newsletter proposant des analyses approfondies des secteurs de la publicité, des médias et des technologies marketing, avec un focus sur les tendances émergentes en matière d’IA et de monétisation.

Dans cet article, John partage son entretien avec Joshi Herrmann, fondateur de The Mill, un média numérique britannique spécialisé dans les newsletters d’information locale, reconnu pour la qualité de son journalisme et récompensé à de nombreuses reprises. Ensemble, ils reviennent sur ce que signifie, concrètement, une stratégie de revenus « massivement portée par les lecteurs » :
-> Les villes sont choisies en fonction de la présence de la bonne personne pour lancer le projet. Herrmann recherche quelqu’un qui aime profondément sa ville et croit au journalisme narratif
-> Les fonds, lorsqu’ils sont nécessaires, proviennent de personnes attachées au journalisme, et non de fonds avec des process et des horizons de sortie prédéfinis
-> L’entreprise repose sur un modèle qui privilégie les lecteurs plutôt que le trafic et la qualité plutôt que le volume

Joshi Herrmann a lancé The Mill en 2020 avec un pari simple : les gens paieraient pour un journalisme local exigeant, à condition qu’on leur propose réellement un journalisme local de qualité. Quatre ans plus tard, le média compte environ 13 000 abonné·e·s payant·e·s réparti·e·s dans six villes et démontre que les groupes de presse régionaux britanniques se trompent de stratégie depuis deux décennies.

Pendant ce temps, le Manchester Evening News publiait des articles sur Piers Morgan, un animateur de télé britannique. Le Liverpool Echo courait après la dernière série télé à la mode. Dans les grandes villes britanniques, des journaux régionaux qui employaient autrefois des centaines de journalistes et révélaient de véritables enquêtes s’étaient transformés en fermes à clics saturées de publicité programmatique, produisant du contenu uniquement conçu pour générer du trafic.

« Les dirigeant·e·s à la tête de ces formidables entreprises médiatiques ont méthodiquement saboté leurs marques et, ce faisant, ont abandonné leurs lecteurs locaux », explique Herrmann. « Cela m’énervait, mais j’y voyais aussi une opportunité : prouver qu’ils faisaient fausse route. »

Troquer la publicité contre les lecteurs

Il suffit de visiter n’importe quel site de presse régionale pour en voir les effets : des dizaines d’articles sans lien avec la ville concernée, des pages couvertes de publicités médiocres, et des contenus pensés uniquement pour maximiser le volume de trafic, pas pour servir les lecteurs.

« Si cette situation me paraissait aberrante pour un journal local de qualité », explique Herrmann, « alors je savais que beaucoup d’autres personnes penseraient la même chose. »

Un lancement en plein confinement

Le timing est presque accidentel. Herrmann se trouvait en République Tchèque, où il projetait d’écrire un livre sur sa famille et l’Holocauste. La pandémie a mis fin à ce projet. Il est rentré au Royaume-Uni, a aidé sa sœur, passé du temps dans le jardin… et réfléchi à la suite.

The post Le pari simple de <em>The Mill Media</em> : les lecteurs paient pour la qualité</h2> appeared first on Audiencers.